出品｜派財經

文｜王飛澍 編｜派公子

在深思熟慮之后，阿里再一次對本地生活動手了。

近日，逍遙子張勇發布了最新一輪阿里巴巴組織架構調整，目標是在面向未來打造更敏捷的新型組織，形成板塊生態效應。

此次調整，原天貓超市事業群總裁李永和接替本地生活事業群總裁的位置，王磊回歸集團另有任用。同時，本地生活與高德、飛豬合并為生活服務板塊，前阿里大文娛董事長俞永福出任負責人，并直接向逍遙子匯報。

此舉被認為是因為由于阿里本地生活業務成效不佳而進行的調整，在加碼本地生活業務的同時，也是直接對標競爭對手美團。

再動刀，本地生活向何處？

作為組織架構調整最為頻繁的互聯網巨頭，阿里的此次調整并未讓外界感到意外，更何況還是在本地生活業務落后于人的情況之下，只不過此次調整力度之大、目標之明顯還是引來外界的關注。

先來看本次的具體調整情況，此次阿里組織架構調整后，生活服務板塊已經整合了除社區團購外美團幾乎全部主要業務，其中飛豬的納入，補全了阿里生活服務板塊在酒旅賽道的空白。調整完成后，一個阿里低配版美團浮出水面。

這一低配版的“美團”是基于 LBS （Location Based Services）展開的，高德、本地生活和飛豬整合形成合力，增強本地生活服務的豐富度。其中，高德將承擔穩定的流量入口作用。

事實上，高德地圖也確實有作為穩定流量入口的潛質。作為國內最大的數字地圖提供商，高德做出行有著體量優勢，目前月活已超過5.3億，超過攜程一倍多，如果將這部分流量盤活，自身用戶的價值會產生質變。

而且，高德深耕地圖領域，擁有海量的有價值數據，比如高德“深知”哪里的餐廳最受歡迎，游客最喜歡去哪個景點，以及去哪家超市，下榻哪家酒店。對比美團旗下的大眾點評，雖然其知道用戶用戶在平臺上最喜歡哪家店，但最終流向了哪里？高德卻更清楚。

也正是基于此，2020年9月，在高德出行節的線上發布會上，高德地圖上線了高德指南，并宣布要在十一期間花10億元做補貼。按高德地圖副總裁郭笑寧的話說，是想做一個集吃喝玩樂于一體的《米其林指南》，為出游場景下的人們提供信息服務。

這確實是一個極具想象力的領域，“地圖作為移動互聯網新入口與平臺，其價值越發凸顯，早就不再是單純的工具型應用，其基于地理位置方面的技術和數據優勢，正成為用戶主流需求。”一位業內觀察人士認為，和美團、攜程、斗快等平臺相比，擁有地理位置優勢的高德，有望在本地生活服務方面發揮重要作用。

另外，高德近年來也不斷聚焦網約車方面布局。2017 年 7 月，高德推出聚合打車服務，即不直接提供出行服務，而是向出行平臺分配用戶流量，再進行抽傭，現已接入超過 60 家網約車平臺。到今年 4 月，高德的日均單量已經在 230 萬單左右。

也就是說，高德已經是第二大打車平臺，這是高德相比美團而言最大的優勢所在。高德地圖還在底部設置了“訂酒店” 的入口，與攜程、同程藝龍等第三方平臺打通，此外，在應用底部導航中的 “附近” 板塊也早就布局了其他本地生活服務，高德通過用戶的定位提供美食、酒店、景點、休閑娛樂等信息和消費服務。

因此，對于阿里來說，高德有著極高的流量優勢，并在過去的發展中延伸出了本地生活服務的布局，此次將餓了么口碑、飛豬集成在高德地圖上，確實讓其擁有了匹敵美團本地生活服務的能力，相信這也是阿里此次調整的初衷所在。

餓了么難當大任

“他們（餓了么）沒什么誤區，只是格局沒辦法。用美團的話說，（以前的餓了么）在一樓打二樓，但今天我們站到六樓去了。”此前在接受媒體關于對新零售理解有何誤區時，阿里本地生活公司CEO王磊拋出了上述著名的樓層論。

彼時，在王磊的眼里，餓了么有能力撬動更大的用戶規模，阿里的產品矩陣有能力構成龐大的會員矩陣，這也是阿里能夠近身肉搏美團最大的底氣。

但事實證明王磊的樓層論只對了一半，阿里確實通過自身流量和資源將餓了么抬上了六樓，但餓了么卻沒能在與美團的競爭中取勝。

實際上，餓了么比美團更早布局外賣市場，且專注于校園市場，餓了么在上線數月后日訂單量就突破了1000單，到了2017年，餓了么成功收購百度外賣，當年的市場份額一度達到55.3%，美團此時只能屈居第二。

在全資收購餓了么6個月之后，阿里宣布正式成立本地生活服務公司，將旗下的餓了么和口碑進行合并，為了達到50%的市場份額目標，餓了么發起一輪30億元補貼的“夏季戰役”，并在2019年初又推出“暖冬計劃”。

到了2020年3月份的支付寶合作伙伴大會上，螞蟻金服CEO胡曉明宣布，打造支付寶數字生活開放平臺，聚焦服務業數字化，并立下目標“未來3年，攜手5萬服務商幫4000萬服務業商家完成數字化升級”。

很明顯，阿里本地生活是拉來整個生態成員跟美團“打群架”，但即便如此，餓了么也沒能挽回市場。

Trustdata發布的數據證實了餓了么的掉隊，2018年一季度，餓了么交易額市場份額為35%，餓了么星選(百度外賣)為5%;而去年同期，餓了么交易額市場份額下降到26.9%，餓了么星選為4%。2020年3月，在新冠疫情沖擊下，餓了么在外賣平臺交易量份額占比一度下滑至5.7%。

相對于阿里給予的支持，餓了么的表現確實不盡人意。要知道，在阿里最初的規劃里，餓了么承擔了本地生活服務最重要的角色，餓了么直接對標的是美團，它既是流量入口，也是本地生活服務的實現平臺。

QuestMobile最新報告顯示，截至2019年12月31日，美團日活用戶數已達到6985.86萬，即將突破7000萬大關。而同期餓了么日活用戶數為1097.03萬，僅為美團的1/6，在四大生活服務類App中處于第三位，低于大眾點評的1317萬，高于口碑。

也是因此，阿里內部對餓了么“恨鐵不成鋼”的氣氛已久，公司員工活躍的阿里內網上，對于公司內卷、無能中層的抱怨此起彼伏，很多人都對餓了么行業老二的地位非常不滿。王磊當初要爭搶50%以上市場份額、打敗美團的愿望，也是漸行漸遠。

基于餓了么所打造的本地生活服務的失敗，也被認為是阿里此次戰略調整的重要原因，可以看到，本次調整中，王磊的位置由李永和（老鼎）替代，不再直接向張勇匯報，而是改為俞永福，本地生活公司可以說實質上被降級。

高德地圖能行嗎？

餓了么難以承擔本地生活服務的重任，高德地圖就行嗎？從此次調整來看，阿里確有此心，但卻也是一個無奈的選擇。

相比阿里的本地生活服務布局，美團更為專注和聚焦，主打一個超級App，即便是收購了大眾點評、摩拜等，也會融入到美團App中，以此將各項業務整合于一體，流量聚集效應得以發揮最大功效。同時，從用戶角度，讓流量分配到各個業務線，滿足用戶需求的同時，也讓流量的成交轉化率最大幅度的提升。

但阿里的本地生活服務卻完全不一樣，其雖然擁有包括飛豬、高德、餓了么、口碑等在內十多個App，本地生活服務的入口眾多，流量也極為分散。而且，在整合之前，此次負責導流任務的高德卻并沒有把重心放在本地生活服務領域。

高德正式進入生活服務領域是在2020年9 月，根基尚淺，高德的本地生活服務目前由 400 多人的信息業務中心負責，這些員工在 3400 多人（不包含外包員工）的高德中占比不到兩成。

在高德內部，打車業務也明顯比本地生活服務更受重視，一位高德人士表示：“高管在開會時并不怎么提及本地生活。” 阿里巴巴合伙人、高德董事長俞永福在今年初的線上會議上重點強調的也是打車業務，而非本地生活服務。

因此，為了本地生活服務的發展，未來高德必然融入更多的本地生活業務，進而侵蝕網約車業務的流量，多個產品加多個同類業務線，也會使各個產品之間，形成內部的業務競爭。阿里想讓高德、飛豬、餓了么進行整合，從客觀條件上來說并不輕松，因為這幾大業務相對比較平行、內容分散。

不只是高德，包括飛豬在內的其他阿里生態，此前也都有各自的業務側重點。如此一來，阿里在整合本地生活服務時就難免會遇到調整不同產品線業務側重方向的問題，牽一發尚且會動全身，更何況是這種同時轉向，難度之大可想而知。

另外，雖然高德地圖擁有5.3億月活，成為了行業第一，但高德能在多大程度上為阿里本地生活服務進行導流？這是一個非常關鍵的問題。

一般而言，絕大多數人對于身邊生活區的商業信息都足夠了解，充分掌握菜場、水果店、超市等待場所的位置信息，就算需要在線獲取本地服務，也無需打開高德就能獲取。

只有用戶進入陌生區域時，高德的打開率才會急劇上升，但美團、攜程、滴滴等App完全能夠一站滿足其服務需求，如果高德不能為其帶來更為差異化且優質的服務，用戶很難選擇高德作為首選應用。

實際上，無論是使用頻度還是用戶粘性，高德與飛豬都無法與支付寶同日而語。去年，阿里就通過引入餓了么，讓支付寶幾乎集齊了阿里在本地生活領域幾乎所有子板塊，進而形成一個類似于天貓+淘寶的消費入口。但不出意外，支付寶也并未掀起太大的波瀾，實現翻盤。

那么，本地生活服務屬性更弱的高德和飛豬會更有機會嗎？難度顯然會更大。

本地生活是阿里必然爭奪的領域，前瞻產業研究院預計2020年本地生活服務020市場規模達到13011.6億元，比上年增加2249.3億元，增長率高達20.90%。這將決定阿里商業價值的天花板，也將深刻影響阿里未來的發展基本面。

“阿里意在以餓了么為服務入口，高德、飛豬作為互相導流的工具，構建一個圍繞外賣、酒旅、同城零售、社區團購、休閑娛樂等多個板塊為一體，滿足消費者本地一切需求的近場電商業態，作為傳統電商場景的重要補充。”互聯網觀察人士林斌就表示。

以穩健著稱的俞永福能否帶領阿里本地生活服務打贏這場硬仗，尚不得而知，但阿里已經將所有籌碼都擺在了桌面上。（完）