看起來，這是屬于小酒館海倫司的悲情一刻。

幾天前，海倫司創(chuàng)始人、董事長徐炳忠發(fā)了一條朋友圈，其中寫到“越來越覺得螻蟻的努力沒任何意義。”“就算疫情不在，天性愛折騰的我，也再次迷惑于奮斗的意義”。

（圖源自微博）

那一句“去你M的”，徐炳忠是對“用生命去打拼的自己”說的，而他打拼的目標(biāo)也寫的明白，“總要有中國連鎖企業(yè)也可以和全球最牛的連鎖企業(yè)一樣，一年也可以干出一千家的豪氣，為國爭光。”

聽上去，對于一家連鎖企業(yè)來說，徐炳忠所認(rèn)為的成功就是開店、開店、再開店。這也是屬于海倫司的速度與激情。在外界看來，它曾經(jīng)飛馳于烈火烹油的新消費賽道，摻雜著Z世代的概念和酒精的味道，令人十分上頭。

時間撥回至2005年，70后的退伍老兵徐炳忠在老撾開了個小酒館，在撈到第一桶金后回國發(fā)展。2009年，以20萬元一年的租金在北京五道口附近的東升園接手了一個要轉(zhuǎn)讓的店鋪，開啟了海倫司在國內(nèi)市場的故事。

此后長達(dá)十年的時間里，海倫司都在以慢跑的速度進(jìn)入微醺賽道，直到2018年，黑蟻資本管理合伙人何愚走進(jìn)了這里。

在很多媒體的公開敘述中，徐炳忠以“上市之前不需要融資”拒絕了投資，直到多次拜訪中被打動。于是，在沖擊港交所之前7個月，海倫司最終完成了其第一次也是最后一次的非公開市場融資，由黑蟻資本領(lǐng)投，中金資本跟投，總金額達(dá)到了3300萬美元。

然后便是一路狂奔。僅從開店數(shù)來看，2019年，海倫司新開酒館93家，累計門店破百；2020年，新增門店104家，僅關(guān)閉3家門店；到了2021年，開店速度更甚，一年猛增452家門店。

這樣速度下的結(jié)果是，2021年9月10日，在港交所敲鐘后幾個小時，海倫司市值漲超三百億。這成為了徐炳忠創(chuàng)業(yè)生涯中的高光時刻。

但時隔一年半，海倫司面臨的卻是腰斬的市值和由盈轉(zhuǎn)虧，2021年它的凈虧損達(dá)2.3億元。需要注意的是，2021年，整個中國市場的秩序相對井然，線下商業(yè)受疫情影響較小。

談到徐炳忠朋友圈內(nèi)容時，中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認(rèn)為，這些內(nèi)容被一些人解讀為徐炳忠吶喊出了餐飲人的心聲，而也被多方認(rèn)為這是海倫司高杠桿運行下必然會面臨的結(jié)果。

飆升的門店數(shù)背后是海倫司同樣飆漲的負(fù)債率。招股書顯示，其負(fù)債率始終在80%以上。2018年、2019年、2020年末，公司的凈流動負(fù)債分別為6580萬元、9820萬元、1.68億元。

客觀來講，海倫司在上市前具備一定的自造血能力，這也是徐炳忠在當(dāng)時拒絕融資的底氣，但自接觸資本以來，為了上市和獲得更高的市場份額，全直營模式的變革和加速擴店的動作，讓海倫司陷入了一場盈利與規(guī)模之間的困境。

新消費的火虛虛實實地?zé)艘魂嚭螅@樣的困境絕非海倫司獨有。此前，受海倫司概念的感召，很多小酒館、小串吧一夜之間出現(xiàn)在街頭巷尾。

例如杭州高端酒吧酒癮就曾經(jīng)在全國密集開設(shè)平價酒吧“醉先生”，他們的店員告訴《最話》，2021年9月，全國共有8家店，但現(xiàn)在，這個數(shù)字變成了3家。

01

扎入一場資本游戲

年輕人、酒精、社交等頗為性感的關(guān)鍵詞編織下，小酒館生意挑動的是人的神經(jīng)。

更何況，在國內(nèi)，這是一個相對龐大且又極度分散的市場。數(shù)據(jù)顯示中國酒館行業(yè)的收入在2015年到2019年間以8.7%的速度增長，在2019年達(dá)到了1179億元人民幣，根據(jù)預(yù)測，2025年整個行業(yè)將會達(dá)到近2000億元的市場規(guī)模。

對比海外成熟市場，酒館數(shù)量方面，2019年中國內(nèi)地每萬人僅擁有0.3家酒館，若中國內(nèi)地每萬人擁有酒館數(shù)量分別提升至英國、美國、中國臺灣、中國香港滲透率水平，對應(yīng)酒館數(shù)量分別達(dá)到99、28、21、14間，提升空間極大。

同時，以2020年收入統(tǒng)計，中國酒館行業(yè)前五大企業(yè)集中率僅占2.2%市場份額。其中，海倫司以1.1%的份額占據(jù)了第一。

以規(guī)模換利潤的商業(yè)模式令無數(shù)創(chuàng)業(yè)者趨之若鶩。在朱丹蓬看來，當(dāng)整個中國小酒館行業(yè)還沒有形成“巨頭”時，海倫司快速增加酒館數(shù)量，是為了做到品牌化、規(guī)模化，為自己搶占發(fā)展的有利時機。

如果說小酒館的生意受到追捧，是來自于市場空間的引力。但一旦深入到酒館本身的運營，這個生意模式顯然沒有行業(yè)預(yù)測數(shù)據(jù)來的美好。

從成本角度來看，人力、原料、租金永遠(yuǎn)是餐飲業(yè)繞不過的三座大山。

海倫司2021年報數(shù)據(jù)顯示，去年的原料成本、人力成本均高達(dá)5.8億元，同比分別增長115%和222%，遠(yuǎn)高于門店數(shù)量和營收的增幅。同時，租金成本漲至2.2億元，同比增長120%。

人力、原料、租金三方面成本高企，需要海倫司以不斷增長的營收去攤平。然而，從單店銷售額來，2019年至2021年，海倫司的收入增長受限，導(dǎo)致利潤率不增反降。

財報數(shù)據(jù)顯示，2021年海倫司酒館（營業(yè)天數(shù)≥200天）同店單店日均銷售額為1.18萬元，較2020年的1.09萬元增長8.2%。從經(jīng)營利潤率看，2021年海倫司在二線城市、三線及以下城市分別為16.92%、23.25%，較2020年的21.33%、26.44%下滑。

當(dāng)然，不能否認(rèn)的是，一個連鎖品牌的成長與估值，一定程度上取決于其門店是否能持續(xù)擴張。但快速開店可能面臨的問題是多維度的，比如服務(wù)與體驗變差、門店利潤被攤薄等。

當(dāng)然，更糟糕的是，加大經(jīng)營杠桿的經(jīng)營模式在常規(guī)經(jīng)濟周期中尚能與風(fēng)險進(jìn)行對抗，一旦“黑天鵝”來臨，這個上緊發(fā)條運轉(zhuǎn)的經(jīng)濟體便會出現(xiàn)錯位的風(fēng)險。

海倫司招股書顯示，其直營新開門店的首次盈虧平衡期在2020年為3個月。在疫情陰云下，這個周期或?qū)⒈焕L。2021年海倫司租賃負(fù)債由2020年的5.39億元增至12.46億元，租賃負(fù)債上升的主要原因是酒館經(jīng)營物業(yè)增加，同時其他費用增加的說明中，酒館數(shù)量的增長成為了主要原因。

去年餐飲巨頭海底撈“吃”下了上市以來的第一次巨額虧損。同時，在經(jīng)歷了2020年抄底擴張的策略后，終于叫停了高速擴店，并于2021年全年關(guān)閉了276家非“優(yōu)質(zhì)”餐廳。

“黑天鵝”頻現(xiàn)之下，靠規(guī)模換利潤的路，是真的越來越難走了。

02

盈利命門和成本

翻臺率被視為餐飲生意的命門，但在酒館這個品類中卻不完全成立。

作為依賴于沉浸式線下場景的消費類型，顧客到店的時間多為夜間，且酒館不存在吃完即走的可能性。根據(jù)海倫司招股書數(shù)據(jù)顯示，2018年至2020年間的日均翻臺率分別是1.8、2.5、2.32。同一時期，海底撈的翻臺率則達(dá)到了5、4.8、3.5。

不過雖然海倫司的翻臺率略遜一籌，但毛利率卻不低。根據(jù)東北證券數(shù)據(jù)顯示，2020年，海倫司毛利率為66.82，其他知名餐飲企業(yè)中，海底撈（中國區(qū)）為57.10%，呷哺呷哺為60.95%，九毛九為61.90%。

“我們提供簡餐，但是不做餐吧。”在海倫司上市當(dāng)日，于武漢召開發(fā)布會的海倫司原執(zhí)行董事張波在答記者問時，堅定地給出了答案。一位接近海倫司的行業(yè)人士也告訴《最話》，基于海倫司的經(jīng)營模型來看，做餐飲是沒有必要的事情。

如此一來，剔除餐飲、駐場樂手、DJ等復(fù)雜要素，海倫司押注的盈利命門是“精簡產(chǎn)品”。根據(jù)大眾點評上海倫司多家門店的菜單顯示，除卻酒類和飲料以外，小吃品類控制在6種左右。

于是，最先被壓縮的是人力成本。來自久謙中臺的一份訪談顯示，以沈陽為例，海倫司單店運營成本較低，從人力成本來看，一家門店的人員配備基保持在一個領(lǐng)班一個班長，七至八個前臺員工，二到三個后廚人員的組合。

根據(jù)國金證券的測算，海倫司員工平均雇傭成本僅為5.3萬元，諸如太二、撈王、湊湊人均成本在7.2萬元附近，海底撈則高達(dá)至9萬元。

看向其產(chǎn)品，海倫司自有品牌瓶裝啤酒售價基本10元以內(nèi)，甚至低于零售超商。在第三方品牌如科羅娜，青島，百威中，其價格也低于同類酒館。

搜索大眾點評數(shù)據(jù)，《最話》發(fā)現(xiàn)，海倫司人均消費在70元左右。10元啤酒、89元的四人套餐，海倫司的低價誘惑實現(xiàn)了和大學(xué)生及下沉城市青年需求的精準(zhǔn)對標(biāo)。

但是，低價不意味著低毛利率。自2018年起，海倫司推出了自有產(chǎn)品。通過第三方廠商代工，去除了中間商賺差價的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了較高毛利率。據(jù)海倫司招股書，2018年，自有產(chǎn)品毛利率便達(dá)到了71.4%，是第三方產(chǎn)品毛利率的1.8倍。

甚至相比于同品類，其自有產(chǎn)品的毛利率也高于奈雪的茶（約62%至65%）和咖啡界巨頭星巴克（約67%至68%）。

根據(jù)長橋海豚投研此前的測算，海倫司的單店的盈利性較佳且可復(fù)制性強，其成熟門店層面運營利潤率可達(dá)30%左右，扣除總部費用，門店利潤率預(yù)估可達(dá) 14%至16%。在同業(yè)里，可謂是佼佼者。

可以說，極佳的單店模型極大程度上支撐了海倫司走上了加速擴店的戰(zhàn)略。然而，這個有著低翻臺率、低價屬性的企業(yè)，同時承擔(dān)的是來自于重租賃運營的壓力。

在經(jīng)歷了短暫的爬坡期后，太多不可控的內(nèi)外因素開始將其拉離正軌，當(dāng)然，眼下的疫情，也一定讓這家小酒館所承受的壓強進(jìn)一步加大，在這個組織里，承受最多壓力的個體當(dāng)然就是徐炳忠。

03

只漲價了9毛錢

海倫司的快樂，來自于現(xiàn)實中的“我與隔壁帥哥拼上了桌。”

如果說酒館的商業(yè)邏輯是一個連鎖酒水零售商，而喝酒又是一個需要大量時間的生意。所以，究其底色本質(zhì)，其販賣的是一個又一個的社交場景。

2012年，徐炳忠將海倫司定位為“年輕人的社交平臺”，尤其是大學(xué)生群體。一系列活動也是圍繞年輕人的交友喜好展開，比如推出拼小程序幫助等位的客戶拼桌和社交，再比如在線下切入高校社團，以贊助社團活動的方式提升品牌知名度。

當(dāng)一個餐飲企業(yè)試圖提高收入時，除了增加門店數(shù)，再就是提高單個門店的收入，而提高門店的收入的方式一方面是讓消費者買更多的產(chǎn)品，另一方面則是提高產(chǎn)品的單價。

可走量和漲價之間在經(jīng)濟學(xué)上是一對矛盾體，更何況海倫司招股書顯示，當(dāng)下海倫司一半以上酒館開設(shè)在大學(xué)周邊，而大學(xué)生沒有收入，對價格極其敏感，提價空間極小。

如果不想失去原有客人，諸如海倫司這樣打低價路線的連鎖酒館很少選擇第二條路線，這一切都限制了海倫司的想象空間。

前段時間，在百威、科羅娜等品牌宣布漲價的同時，海倫司也宣布了漲價，最高的漲了9毛，為此，海倫司還“小題大做”地發(fā)了一封道歉書。

然而，盡管如此小心翼翼，但年輕人終究還是善變的。

此外，在2021年年報的業(yè)績說明會上，海倫司方面表示，未來可能將供應(yīng)鏈獨立，這應(yīng)該也是向海底撈的致敬，畢竟多幾家公司，也就可以多幾個資本故事。

讓我們回到徐炳忠的煩惱當(dāng)中，在回答《最話》的問題時，海倫司公關(guān)部表示：“有一定的疫情影響，但是各地暫時閉店的門店已經(jīng)在逐步恢復(fù)營業(yè)，下一步怎么調(diào)整公司還在討論，大方向不會變。”

這家小酒館并沒有像一些網(wǎng)友所擔(dān)心的那樣，準(zhǔn)備順勢躺到。但它是不是還會像徐炳忠憧憬的那樣，一年開出一千家店，也確實需要再討論討論。

就像朱丹蓬說的那樣，連鎖店現(xiàn)在講求的是單店效益最大化、成本最低化、利潤最大化，千城萬店的做法忽悠資本還行，一旦走到市場層面，是走不通的。