作者 | 松子同學

編輯 | 周七

武漢的捷信大廈職場里沒了往日的繁忙。

從去年開始，隨著資料整理等收尾工作的進行，捷信的客服和后臺人員先后撤離，日漸變得冷清。

盡管捷信這張牌照即將易主已經不是秘密，但中國的消費金融一哥，好像是從王者的巔峰之位，突然急轉直下，戲劇性地走到了出賣牌照地步。

最近兩年，由于政策和局勢的頻繁變動，捷信和各路買家的談判一直處在結果不夠明朗的狀態。

在接觸過多位“金主”和多輪談判后，一家上市互金公司與捷信的股權收購談判已經進入尾聲。

（本文所稱“捷信”，均指捷信集團在國內的消費金融公司）

捷信“易主”傳聞

關于捷信易主，從2020年開始就有頗多傳言。

最近幾年，由于一些眾所周知的原因，捷信作為中國唯一一家來自捷克的外資集團全資設立的消費金融公司，已經失去了當初優渥的資源，頻傳引入國內本土新股東。

據一位接近捷信的相關人士透露，自從去年3月捷信集團實控人、PPF集團創始人Petr Kellner意外墜機身亡后，PPF集團核心成員對于出售捷信股權的意愿更加強烈。

最近，松子同學從捷信內外多個相關渠道了解到，國內一家上市互金公司，在經歷了多輪談判之后，大概率將會成為捷信最后的牌照買主。

而捷信原來的唯一股東，也就是PPF集團旗下捷信集團（Home Credit N.V.），正計劃逐步減持，直到退出。

業內消息，從捷信集團萌生退意開始，跟捷信談判過的公司就不在少數。包括不限于浙江的某AMC，國內的一些互聯網大廠，和還沒有什么牌照的上市互金公司。但目前的談判進度來看，這家上市互金公司和捷信的談判已經走入了尾聲。

考慮到捷信背景的特殊性和國內消費金融牌照開放難度，在官方最終公開前，就暫不提名字了。

但可以肯定的是，拿下這張牌照對這家互金公司來說，也有著命運轉折般的意義。

今天，我們所熟知的那個由中東歐最大投資金融集團 PPF創造的捷信，正逐漸消失在中國的消費金融行業，成了最令同行們惋惜的存在。

2007-2022年，捷信走過了中國消費金融最壞的時代，也走過了最好的時代。

千億之堤，蟻穴何在？

千億之堤，蟻穴何在？

盡管捷信走到今天這步最直接的壓力可能不是業務原因，但捷信這12年來的業務建設和發展方向，卻組成了它重要的根基和影響市值的因素。

我們看捷信，是因為中國的消費金融公司各有各的背景和特色，但在市場和政策面前，大家要走的路和要踩的坑，有著極大的共通性。

捷信本身，就是中國消費金融歷史的縮影一片。

中國第一批消費金融公司正式獲批開業是在2010年，而捷信早在2007年就在國內開始了消費金融業務的探索。

進入中國市場之前，捷信集團本身在海外的消費金融經驗已經非常豐富了，也正因如此，捷信被認為海外經驗復制到國內后出現了“水土不服”，造成了業務上滑鐵盧。

2016年開始，捷信進入業績波動最大的階段，資產規模和營收都出現快速增長。

捷信在線下不斷招兵買馬，一路推高POS網點數量到近30萬個，2017年捷信集團披露過的一項內部統計口徑中，捷信國內員工一度超過9萬人，故此獲得"十萬大軍"之稱。2017年末，捷信放款破1000億元，總資產規模達879億元。

數據來源：公開財報 

但同年，招聯以不到捷信60%的資產總額，賺了超過捷信近15%的凈利潤。

彼時，達飛、小牛、買單俠等一眾競對百花齊放，五顏六色的分期銷售充滿了線下門店。

但分期平臺SA的操作風險的管控水平并沒有跟上個各平臺團隊擴張的速度，市場上都不同程度地都出現了銷售去工廠拉人頭貸款，或連哄帶騙忽悠大爺大媽支付各種分期附加費用的情況。

面對這些不可忽視的市場警告信號，捷信并沒有做出及時反應。

捷信橫掃中國市場的“十萬大軍”，很快就不敵快速增長的運營成本和風險成本，直接帶來了2018年一季度捷信第一次出現返虧，并且風險指標在接下來的幾年里不斷上升。

重資產的線下模式已經在中國市場遭遇了嚴峻的考驗，但捷信轉型的決心和執行力都影響了它掉頭的速度。

2019年沖上千億資產總額時，捷信實際上已是強弩之末。

2019年，P2P、現金貸（特指監管禁止的那部分）整治進入高潮批量，共債風險第一次集中爆發。

第一批、第二批消金公司大都經歷了三年前的這波沖擊，集體向招聯的輕資產模式學習，加速轉型。

2017-2019年，同樣跟捷信一起廝殺在線下分期場景的馬上消金和佰仟金融，經過了一段和捷信高度雷同的打法和燒錢硬拼后，形成了捷信、馬上、佰仟的線下POS貸三大巨頭矩陣。

佰仟作為唯一一家非持牌消金公司，歷盡千辛萬苦到了第一梯隊，但也最先撐不住龐大的成本上浮，2018年開始從線下撤退，最后以一個不是太理想的價格變相賣給了眾安。

彼時馬上內部一位Capital One精英，帶著美國的技術和方法論，領著一個不足十人的小團隊成功打開了線上業務突破口，成功制止了每年線下分期火拼的燒錢大戰。

在馬上，這種效果驚艷的改革在內部被快速有效地至上而下推動，很快就順利完成了線上化改革進程，至今穩居第一梯隊。

之后的兩年，捷信的改革就沒有這么順利了，其凈利潤直接從十幾億下滑到2021年中的-13億，資產規模直接縮水到了2016年之前。

數據來源：公開財報 

2021年下半年以來，捷信業務線停了個七七八八，內部減員的目標據內部人士稱已經到了“一崗一人”維持善后的地步，業績數據自然沒有再公布的必要了。

現在，捷信已很難再賣個好價錢了。

回過頭來看馬上，好像是來自西方的魔法打敗了另一種西方的魔法。

同行普遍認為捷信轉型失敗的原因“水土不服”。

一位在捷信工作了六七年之久的員工，把捷信的轉型失敗總結成：『高傲的經驗主義』。

實際上，“經驗主義”不是捷信一家才遇到的問題。

在Capital one、Discover等等大批海外金融精英歸國參與互聯網金融革命又選擇離開之后，“經驗主義”這個詞就被提得特別多。

一位線上化改革的親歷者曾經說過，他們在把海外先進的Fintech技術和方法論用到國內時，遭遇到很大的一個挑戰，是一開始沒有意識到中國人和歐美人對待信用的態度差異巨大，以及不理解中國市場和美國市場中大數據應用時的環境差異。

然而這并不可怕，因為經驗是能花代價去修正的。

比“經驗主義“更可怕的，是不肯下凡接受市場真相的高傲。

歐美人和中國人不一樣，信用卡和消費金融不一樣，小微貸和消費貸也不一樣。

結語

在全球消費金融領域深耕20年的"一哥"，中國最早做到千億資產規模的消費金融公司，走過了試點持牌，走過了P2P大戰，走過了最嚴監管打擊，卻沒能走過企業自身的興衰規律——

捷信的演變是中國消費金融行業的縮影，它當然有很復雜的因素影響著它的發展。

關于政策、行業環境演變、以及一些廣為人知的因素。

但這些在我看來都不足以動搖曾經是行業老大的捷信的根本。

我們常說，民營機構搞金融得看基因。

至于說老金融機構搞新的金融業務，肯定不缺基因，但一樣是從舒適區到陌生的領域，除了看專業經驗，更多取決于實控人（機構）的站位、意志、眼光。

我們如果從上帝視角轉入金融機構內部視角之后會發現一件事：

做好業務上的事從來就不是最難的，因為沒有一家持牌金融機構真的會缺錢、缺人才，它們缺乏的往往是市場化的環境和運轉機制。

而催生這些有利的環境，需要公司對業務有至上而下的決心。這對一家金融機構來說，尤其是業務類型過于豐富、部門架構復雜的傳統金融機構，從來就不是容易的事情。

往往非持牌的互金公司，更容易在市場開發階段爭奪份額的時候做出成績。

比如短短幾年拔地而起到快速上市的趣店、樂信、拍拍貸，還有持牌機構里特別貼近創業公司的馬上。

當然，其實也沒必要過于為捷信惋惜，它所有的輝煌過去，也因為它是外資金融機構里獨有的時代寵兒。

一家企業的興衰輪回，自有它的意義。總有一部分市場經驗和財富，都在它應該在的囊中了。

如果說有值得惋惜的部分，那就是過去這15年來，每一個曾經為捷信的遠航沖鋒陷陣過的“十萬大軍”們。

閑聊到這里，想起以前馨金融的洪老師寫過一個關于捷信的總結，說它是：

從Copy to China，到Copy from China的縮影。

我想，Copy to China的階段捷信已經完成了，至于第二階段Copy from China，捷信和“捷信們”都還有很長的路要走。