來(lái)源：源碼資本（心向遼闊探索不熄 ）

身處范式熔毀與重建的時(shí)代，商業(yè)世界的重心已從效率至上轉(zhuǎn)向韌性為先。那些經(jīng)受住時(shí)間檢驗(yàn)的好公司不再只是經(jīng)濟(jì)單元，更是文明生態(tài)的“定海神針”：它們重塑行業(yè)價(jià)值范式（如豐田用五十年打磨精益生產(chǎn)體系），搭建文明進(jìn)化階梯（如安卓開(kāi)源系統(tǒng)催生百萬(wàn)開(kāi)發(fā)者生態(tài)），更在商業(yè)理性之上澆筑人文溫度（如星巴克的“第三空間”）。這些企業(yè)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的同時(shí)，持續(xù)向社會(huì)輸送“可生長(zhǎng)的價(jià)值觀”。

作為長(zhǎng)期價(jià)值投資的踐行者，源碼始終堅(jiān)信：偉大企業(yè)的真正力量，不僅在于劃破時(shí)代的鋒芒，更在于穿越周期的厚重。

源碼今年開(kāi)啟「DeepCode」專欄，聚焦研究穿越周期的「好公司」，解碼企業(yè)為何能持久的源代碼：并非某次完美決策，而是植根于企業(yè)基因深處的守則；不是短暫的戰(zhàn)術(shù)成功，而是能經(jīng)受時(shí)間檢驗(yàn)的系統(tǒng)性思維——當(dāng)表象變化時(shí)，什么樣的底層邏輯始終保持恒定？我們將通過(guò)WHY-WHAT-HOW三維透視，分享對(duì)這些企業(yè)的點(diǎn)滴認(rèn)知，尋找其發(fā)展歷程中關(guān)鍵而具體的改變，為中國(guó)創(chuàng)業(yè)者和奮斗者提供一點(diǎn)借鑒和參考。我們期待與創(chuàng)業(yè)者共同探尋“大巧不工”的商業(yè)智慧，尋找商業(yè)文明的長(zhǎng)期主義坐標(biāo)。本系列首篇聚焦樂(lè)高。樂(lè)高，一家誕生超過(guò)92年、多次被大火摧毀、經(jīng)歷了一次世界大戰(zhàn)、多次全球經(jīng)濟(jì)金融危機(jī)的家族企業(yè)；一個(gè)在工業(yè)時(shí)代尾聲、信息化浪潮和消費(fèi)主義多元化興起時(shí)的見(jiàn)證者與勝利者——其商業(yè)發(fā)展史不僅關(guān)于創(chuàng)新與堅(jiān)持，也關(guān)于如何在不確定的商業(yè)環(huán)境中保持組織韌性與戰(zhàn)略定力。

數(shù)據(jù)來(lái)自樂(lè)高年報(bào)。樂(lè)高財(cái)務(wù)披露口徑經(jīng)歷多次調(diào)整，本圖中 2001~2005 年采用 2005 年會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn); 2006 年～2013 年采用 2007 年會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn); 2014 年~2023 年采用 2014 年會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。源碼資本制圖

過(guò)度擴(kuò)張的財(cái)務(wù)深淵、創(chuàng)新失焦的產(chǎn)品矩陣、大公司病侵蝕的組織活力......站在全球最大的玩具帝國(guó)頂峰回望，我們將剖析樂(lè)高近一個(gè)世紀(jì)的轉(zhuǎn)型選擇，近距離觀察其發(fā)展史上最跌宕的危機(jī)起伏，探索其如何在數(shù)次危機(jī)中浴火重生，如何在不斷變化的消費(fèi)環(huán)境中重新定義自我，以及如何在保持核心價(jià)值的同時(shí)擁抱時(shí)代變革。

真正能陪你抵達(dá)未來(lái)的，是勇氣，是誠(chéng)懇的態(tài)度和執(zhí)行力，是原地重啟的斗志。它們?cè)跇?lè)高的故事里，都有。數(shù)字游戲沖擊危機(jī)危機(jī)時(shí)刻：數(shù)字洪流沖破積木帝國(guó)1994年的樂(lè)高帝國(guó)在外界看來(lái)矗立于積木玩具的巔峰：北美市場(chǎng)80%的拼搭玩具份額盡收麾下，冷戰(zhàn)鐵幕的消融更讓其產(chǎn)品潮水般涌入東歐及前蘇聯(lián)的千家萬(wàn)戶。此時(shí)的樂(lè)高不僅是歐洲玩具制造業(yè)的絕對(duì)霸主，更以年?duì)I收近10億美元的姿態(tài)，與美泰、孩之寶等百年老店共同執(zhí)掌全球玩具產(chǎn)業(yè)權(quán)杖。

然而在哥本哈根總部，第三代掌門人克伊爾德·柯克·克里斯蒂安森凝視著財(cái)務(wù)報(bào)表——銷售額年均增速跌破保持了50年的兩位數(shù)。

危機(jī)在視線之外，“數(shù)字洪流”滾滾而來(lái)。

在世紀(jì)之交，兒童的玩耍方式，特別是他們玩的東西，經(jīng)歷了范式的轉(zhuǎn)變。

有報(bào)告稱，90年代北美8-14歲兒童玩具支出中，電子游戲占比迅速?gòu)?8%飆升至35%；傳統(tǒng)的玩具銷售旺季圣誕節(jié)，圣誕禮物清單上，“PlayStation”取代了“樂(lè)高套裝”；更致命的是代際文化的斷層，傳統(tǒng)玩具商集體陷入“靜態(tài)娛樂(lè)末日論”的恐慌。

娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)的超強(qiáng)選手也加入了競(jìng)爭(zhēng)。樂(lè)高積木、美泰芭比娃娃、孩之寶桌游等經(jīng)典玩具不僅面臨來(lái)自世嘉和任天堂電子游戲的猛烈攻勢(shì)，還要與迪士尼、華納兄弟和蘋(píng)果等娛樂(lè)巨頭爭(zhēng)奪兒童有限的注意力。這些新型娛樂(lè)形式憑借更為豐富的感官刺激，瓦解傳統(tǒng)玩具的根基。

世界各地的傳統(tǒng)玩具公司都發(fā)現(xiàn)，他們與游戲和電影業(yè)陷入了一場(chǎng)不夠公平的較量。后兩者占據(jù)了西方兒童的大部分空閑時(shí)間。僅僅經(jīng)過(guò)了兩代人的時(shí)間，兒童玩耍玩具的時(shí)長(zhǎng)縮短了四年，研究人員稱，20世紀(jì)90年代的兒童在十歲時(shí)就不再玩?zhèn)鹘y(tǒng)的兒童游戲了，娛樂(lè)產(chǎn)品邊界開(kāi)始模糊，兒童、少年和青年的界限被打破。

面對(duì)多重沖擊，樂(lè)高開(kāi)始懷疑：固守單一積木是否仍是最佳產(chǎn)品？樂(lè)高內(nèi)外部的專家和顧問(wèn)得出的結(jié)論是“樂(lè)高積木終將死亡，21世紀(jì)不再是小小塑料方塊的天下，數(shù)碼世界將取而代之?！?

樂(lè)高隨即做出一系列應(yīng)激式自救回應(yīng)

引入外部職業(yè)經(jīng)理人

?引入保羅·普勞格曼擔(dān)任CEO，這位“公司名醫(yī)”曾成功扭轉(zhuǎn)視聽(tīng)公司B&O的命運(yùn)。普勞格曼一面關(guān)閉工廠、裁減員工、推動(dòng)生產(chǎn)外包，一面深化多元化戰(zhàn)略；

?引入杰斯珀·奧維森擔(dān)任CFO，曾擔(dān)任諾和諾德和丹麥銀行(Danske Bank)的首席財(cái)務(wù)官；

?提拔約恩·維格·克努德斯道普，34歲的麥肯錫前顧問(wèn)，設(shè)計(jì)樂(lè)高轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

產(chǎn)品線超載擴(kuò)張

?從1994年到1998年，樂(lè)高平均每年推出5組新的主題系列玩具，SKU數(shù)量增加了兩倍多。僅1998年，公司就發(fā)布了347款新產(chǎn)品；

?推出貝爾維爾女孩系列、狂野西部主題等“非積木”產(chǎn)品，意圖與芭比娃娃等競(jìng)爭(zhēng)；

?所有產(chǎn)品都需要新模具和新生產(chǎn)線，樂(lè)高為此不斷追加投資；

?1998年與盧卡斯影業(yè)合作的星球大戰(zhàn)IP，開(kāi)啟“積木+影視”的跨界依賴癥。

品牌資產(chǎn)透支式變現(xiàn)

?樂(lè)高開(kāi)始快速變現(xiàn)品牌資產(chǎn)，大規(guī)模涉足非核心領(lǐng)域。游戲開(kāi)發(fā)（樂(lè)高島）、主題樂(lè)園（加州Legoland）、衍生品（童裝/手表）全面鋪開(kāi)；

?非核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)占比達(dá)40%，但I(xiàn)P授權(quán)費(fèi)吞噬25%營(yíng)收。

?快與慢的“反轉(zhuǎn)再反轉(zhuǎn)”結(jié)果

短期內(nèi)，這些舉措見(jiàn)效顯著：1999年，公司營(yíng)收暴漲68%，特別是星戰(zhàn)和哈利波特等IP產(chǎn)品線銷量大漲，幫助樂(lè)高實(shí)現(xiàn)快速“回血”。

然而，長(zhǎng)期隱患正在累積，1998年樂(lè)高創(chuàng)立以來(lái)首次虧損，1999年利潤(rùn)可觀，隨后的2000年和2001年利潤(rùn)尚可，2002年遭受重大虧損，2003年，虧損數(shù)額又創(chuàng)了紀(jì)錄。2004年，第三代掌門人克伊爾德不得不親自召開(kāi)發(fā)布會(huì)，解釋樂(lè)高發(fā)生了什么：

?核心與延伸業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同：新業(yè)務(wù)與積木核心產(chǎn)品脫節(jié)，品牌形象模糊?過(guò)度依賴外部IP：星戰(zhàn)系列銷售高度依賴電影上映周期，電影淡季銷售急劇下滑?跨界風(fēng)險(xiǎn)放大：2002年“異次元防衛(wèi)者”系列投入1600萬(wàn)美元卻迅速敗退?財(cái)務(wù)壓力加劇：主題樂(lè)園帶來(lái)8億美元高額債務(wù)，樂(lè)高庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)飆至126天，樂(lè)高2003年?duì)I收同比下滑34%，每售出1美元產(chǎn)品需投入1.3美元成本?

樂(lè)高日益加重的債務(wù)危機(jī)到了需要出售公司的地步。就連克伊爾德也開(kāi)始迷失方向。2004年，樂(lè)高報(bào)告中用到了“survive”這個(gè)詞，樂(lè)高集團(tuán)需要底層的重構(gòu)。樂(lè)高管理層痛定思痛，背水一戰(zhàn)，終于認(rèn)識(shí)到：樂(lè)高最強(qiáng)大的根本還是積木，真正的價(jià)值在于提供“組裝體驗(yàn)”。為了聚焦核心積木業(yè)務(wù)，樂(lè)高關(guān)閉樂(lè)高教育軟件、童裝、主題公園等14個(gè)事業(yè)部；將12級(jí)審批流程壓縮至3級(jí)，建立跨部門協(xié)作；物流中心從14個(gè)縮減至5個(gè)，零件種類從1.4萬(wàn)種砍至7000種；樂(lè)高還決定出售樂(lè)高樂(lè)園——這個(gè)寄托了幾代人的樂(lè)園夢(mèng)想?；貧w積木的樂(lè)高很快恢復(fù)元?dú)猓?006年，公司利潤(rùn)率重回兩位數(shù)。組織管理學(xué)家戴維·羅伯遜在《一磚一瓦：樂(lè)高如何改寫(xiě)創(chuàng)新規(guī)則》中總結(jié)：“樂(lè)高最終發(fā)現(xiàn)，他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是積木本身，而是讓用戶相信——6塊積木能拼出9億種可能……當(dāng)樂(lè)高回歸本行時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)那里有很多錢，粉絲也在等他們。”諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾·卡尼曼提出“快思考與慢思考”理論框架：樂(lè)高的危機(jī)應(yīng)對(duì)體現(xiàn)了典型的應(yīng)激反應(yīng)機(jī)制，依賴直覺(jué)迅速行動(dòng)，擅長(zhǎng)快速止血但容易陷入“動(dòng)作陷阱”——即“做點(diǎn)什么總比什么都不做好”的幻覺(jué)——這是快思考在起作用。直到后期，樂(lè)高才通過(guò)深度復(fù)盤(pán)認(rèn)識(shí)到“只有積木能承載品牌靈魂”，重新構(gòu)建核心壁壘。

值得注意的是，樂(lè)高的多元化困境并非孤例。同時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有類似嘗試：

?美泰在1990年代開(kāi)設(shè)"美泰兒童世界"主題樂(lè)園和內(nèi)容制作業(yè)務(wù)，均因投入大、回報(bào)低而調(diào)整戰(zhàn)略?孩之寶嘗試WIZARDS OF THE COAST游戲中心和兒童教育業(yè)務(wù)，同樣難以形成規(guī)模效應(yīng)

但這還不足以解釋樂(lè)高的整個(gè)復(fù)蘇過(guò)程。 

專利危機(jī)

危機(jī)時(shí)刻：專利是壁壘，也是“軟肋” 

1988年，樂(lè)高的積木專利在所有國(guó)家都到期。多年來(lái)，這項(xiàng)專利保護(hù)了樂(lè)高標(biāo)志性的凸起管結(jié)構(gòu)連接系統(tǒng)，確保了其在積木玩具市場(chǎng)的絕對(duì)主導(dǎo)地位。經(jīng)過(guò)20多年雙位數(shù)增長(zhǎng)，樂(lè)高帝國(guó)的核心防線卻轟然倒塌。

1953年，逐漸接手公司的第二代掌門人哥特弗雷德在公司265種產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了彩色自鎖塑料積木的潛力，并在幾年后開(kāi)發(fā)出了標(biāo)準(zhǔn)化的凸起管結(jié)構(gòu)——上方兩行、各有4個(gè)凸起圓點(diǎn)，下方三個(gè)孔洞，如今眾所周知的現(xiàn)代樂(lè)高積木誕生了。

這個(gè)專利徹底改變了塑料積木，將咬合力從不足2牛頓提升至12.8牛頓，使不同形狀的積木可以牢牢鎖定在一起，實(shí)現(xiàn)了“單手提起十層建筑不散架”的結(jié)構(gòu)奇跡。這為樂(lè)高積木的組合和搭建開(kāi)辟了全新的可能性。從那時(shí)起，這種樂(lè)高積木與世界上其他任何塑料積木的組合方式都變得不同。這項(xiàng)專利也構(gòu)筑起樂(lè)高的技術(shù)護(hù)城河——當(dāng)2×4基礎(chǔ)模塊的組合可能性達(dá)到9億種時(shí)，玩具已升維成創(chuàng)意操作系統(tǒng)。

1958年，現(xiàn)代化的樂(lè)高積木獲得了專利，其特點(diǎn)是擁有許多管子和凸起。這樣一來(lái)，積木就能完美地相互連接起來(lái)。這增加了用積木搭建各種東西的可能性。從其他圖紙可以看出，樂(lè)高還開(kāi)發(fā)出了另外幾個(gè)提高積木接合力的方案。而且，所有替代方案都在世界上許多國(guó)家申請(qǐng)并獲得了專利。圖片來(lái)自《樂(lè)高傳》【丹】詹斯.安德森

專利失效后，樂(lè)高采取法律訴訟手段試圖延續(xù)保護(hù)，然而一系列敗訴結(jié)果徹底打開(kāi)了市場(chǎng)閘門。美泰等大型玩具公司迅速推出價(jià)格低兩三成的仿制品，而更多廉價(jià)積木制造商的涌入，甚至反向出口到丹麥街頭。

仿制品直接以“可與樂(lè)高積木兼容”發(fā)起市場(chǎng)爭(zhēng)奪，甚至還推出了和樂(lè)高相似的主題場(chǎng)景，積木玩具價(jià)值持續(xù)貶值。曾經(jīng)獨(dú)步天下的樂(lè)高，面臨著同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的巨大挑戰(zhàn)，增長(zhǎng)勢(shì)頭明顯放緩，價(jià)格體系受到嚴(yán)重沖擊。

樂(lè)高需要找到新的差異化優(yōu)勢(shì)

應(yīng)對(duì)專利的到期

樂(lè)高做的第一件事，就是極度重視產(chǎn)品品質(zhì)。克伊爾德告訴記者：“我們的產(chǎn)品就是最好的，我們說(shuō)到做到，所以我們會(huì)在市場(chǎng)上而非法庭上痛擊他們?！?

樂(lè)高每年要生產(chǎn)七千多種不同形狀、色彩的樂(lè)高積木，對(duì)做工質(zhì)量要求極高。塑料玩具會(huì)直接接觸小朋友的皮膚，所以專門請(qǐng)了一個(gè)廠家只生產(chǎn)樂(lè)高材料。樂(lè)高的塑膠粒都要嚴(yán)格的經(jīng)過(guò)250度高溫加120噸的壓力才算基本完成。這里的每一塊積木都要達(dá)到反人類級(jí)別的精確性，不僅要與所屬的玩具組完美搭配，還要和1958年起生產(chǎn)的每個(gè)積木互相扣搭。模具每三周就要由維修人員拆下來(lái)，每個(gè)零件都檢修一遍。

最終，樂(lè)高贏得了拉鋸，因?yàn)闃?lè)高有質(zhì)量始終如一的堅(jiān)持，不惜重金打造的體系化管理，完善的高精度供應(yīng)鏈，所以玩具質(zhì)量最好，也贏回了消費(fèi)者的心。

此外，樂(lè)高還借鑒了早期面對(duì)火災(zāi)時(shí)的創(chuàng)新勇氣，制定了全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略：1981年春天，世界上最大的餐飲連鎖店麥當(dāng)勞在丹麥?zhǔn)状伍_(kāi)業(yè)，樂(lè)高將自己的積木作為玩具加入了麥當(dāng)勞套餐。麥當(dāng)勞的核心客戶是有孩子的家庭，這與樂(lè)高成為家庭玩樂(lè)中心的目標(biāo)不謀而合。美國(guó)和加拿大的六千五百家麥當(dāng)勞餐廳，成為數(shù)百萬(wàn)北美家庭首次接觸這種新型彩色積木玩具的地方。

這些家庭成了最好的樂(lè)高大使，這種全新的市場(chǎng)營(yíng)銷模式讓樂(lè)高找到了進(jìn)入利潤(rùn)豐厚的美國(guó)市場(chǎng)的捷徑，20世紀(jì)80年代，樂(lè)高為麥當(dāng)勞生產(chǎn)了近一億袋積木。此后，樂(lè)高依次與家樂(lè)氏麥片、高露潔牙膏和幫寶適尿布等著名品牌展開(kāi)合作，并借助這些品牌進(jìn)入全世界的家庭。

尤其是冷戰(zhàn)結(jié)束后，1989年冬天，樂(lè)高策劃了“推倒柏林墻”的全球營(yíng)銷，獲得極高贊譽(yù)。一群群造型各異的樂(lè)高迷你積木小人兒高高跳起，翻越積木搭成的柏林墻。墻上有更多迷你積木小人兒，把錘子掄向這面惹人憎恨的墻，背景部分可以認(rèn)出是勃蘭登堡門，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，這座由多利克柱所支撐的門上赫然掛著“最棒的圣誕禮物”幾個(gè)大字。這些都是用樂(lè)高積木拼搭成的。

1989年11月12日，星期日，樂(lè)高刊登在《星期日電訊報(bào)》上的廣告

之后幾年間，東歐地區(qū)的邊界一個(gè)接一個(gè)地開(kāi)放，樂(lè)高的銷售額在曾經(jīng)的鐵幕拉開(kāi)之后迅猛增長(zhǎng)。

此時(shí)的樂(lè)高標(biāo)準(zhǔn)化模塊使SKU數(shù)量縮減80%，生產(chǎn)效率提升400%；主題套裝（農(nóng)場(chǎng)/城市）將平均游玩時(shí)長(zhǎng)從17分鐘延長(zhǎng)至2.3小時(shí)。北美市場(chǎng)成為樂(lè)高最大的海外市場(chǎng)，占到總銷售額的四成。

從單品到系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變

這一時(shí)期，樂(lè)高完成了從單一積木到完整“樂(lè)高系統(tǒng)”的轉(zhuǎn)變，形成了基礎(chǔ)積木、主題套裝、IP授權(quán)產(chǎn)品三層遞進(jìn)的產(chǎn)品體系。消費(fèi)者愿意為樂(lè)高獨(dú)特的創(chuàng)意體驗(yàn)和品質(zhì)可靠性支付更高價(jià)格。樂(lè)高通過(guò)主題系列和產(chǎn)品體驗(yàn)的差異化，重新建立了品牌溢價(jià)能力，這種系統(tǒng)化思維使樂(lè)高即便在專利保護(hù)失效后，仍能保持產(chǎn)品體系的完整性和獨(dú)特性。

真正的創(chuàng)新者，永遠(yuǎn)能在廢墟里看見(jiàn)星辰。

設(shè)計(jì)傲慢危機(jī)

危機(jī)時(shí)刻：膨脹的創(chuàng)意讓人“失明”

從2002年到2007年，樂(lè)高公司曾四次調(diào)整財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑。

最終以2007年統(tǒng)計(jì)口徑來(lái)看，樂(lè)高業(yè)務(wù)在2003年和2004年經(jīng)歷了急劇下滑。2003年，樂(lè)高營(yíng)收從96億丹麥克朗（約14.6億美元）下跌至68億（約 10億美元），同比下跌30%，虧損超過(guò)9億（約1.4億美元）；但2004年更糟，當(dāng)年?duì)I收持續(xù)下跌，虧損達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的19億丹麥克朗（約2.9億美元），當(dāng)年樂(lè)高集團(tuán)ROE跌至-46.3%。

數(shù)據(jù)以 2005 年樂(lè)高年報(bào)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為準(zhǔn)。源碼資本制圖90年代的擴(kuò)張潮中，樂(lè)高積木的基本構(gòu)件膨脹至近1.4萬(wàn)個(gè)，是原來(lái)的兩倍多。許多專為獨(dú)立場(chǎng)景開(kāi)發(fā)的新構(gòu)件無(wú)法融入原有產(chǎn)品體系，也無(wú)法喚起消費(fèi)者購(gòu)買欲，成為了純粹的研發(fā)炫技。設(shè)計(jì)巨大浪費(fèi)，庫(kù)存管理混亂、研發(fā)成本失控。而過(guò)去一系列“去積木化”式的多元?jiǎng)?chuàng)新，反而使樂(lè)高品牌模糊。

樂(lè)高是什么？又不是什么？

樂(lè)高是什么？樂(lè)高想要實(shí)現(xiàn)什么？樂(lè)高想要為社會(huì)提供什么樣的價(jià)值？如果沒(méi)有樂(lè)高，社會(huì)將失去什么？樂(lè)高需要回答這些問(wèn)題。

約恩·維格·克努德斯托普，2004年上任的年輕CEO領(lǐng)導(dǎo)樂(lè)高重新思考了公司的核心價(jià)值，提出了“創(chuàng)新源于約束”的改革方向，并將“用戶中心”戰(zhàn)略置于復(fù)興計(jì)劃的核心位置。

克努德斯托普在復(fù)盤(pán)時(shí)向設(shè)計(jì)部門提出反問(wèn)：如果6塊積木就能拼出幾十種鴨子，滿足玩家的探索欲，那么將基本構(gòu)件增加到1萬(wàn)個(gè)以上是否真有必要？“正因?yàn)橄拗频拇嬖冢拍苷Q生出創(chuàng)意。創(chuàng)新，也是在制約中產(chǎn)生的。”這代表了改革方向。

改革引發(fā)了強(qiáng)烈不滿，設(shè)計(jì)師是讓樂(lè)高過(guò)去高歌猛進(jìn)的大功臣，公司與設(shè)計(jì)師建立了很高的互信基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)師對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)意到市場(chǎng)擁有絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)，也幾乎沒(méi)有成本和時(shí)間的限制。但現(xiàn)在一切都變了。

克努德斯托普在哥本哈根總部掛起“兒童研究實(shí)驗(yàn)室”的標(biāo)牌，組建跨學(xué)科觀察團(tuán)隊(duì)：人類學(xué)家記錄兒童游戲時(shí)的情緒感受，心理學(xué)家分析積木組合的認(rèn)知路徑。

孩子們對(duì)什么感興趣是不能靠猜的，克努德斯托普讓設(shè)計(jì)師重新認(rèn)識(shí)自己的客戶，并把孩子們的建議內(nèi)容作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的參考。而這一組織大大地改變了原來(lái)的方式。簡(jiǎn)言之，“觀察而非調(diào)研”。

——“孩子們一天過(guò)著什么樣的生活？吃什么？過(guò)得怎么樣？我們要密切觀察他們的日常生活，從而加深對(duì)他們的了解?！闭\(chéng)實(shí)面對(duì)用戶的態(tài)度，讓樂(lè)高團(tuán)隊(duì)不再假設(shè)自己比用戶懂得更多，而是從兒童的真實(shí)生活和想法出發(fā)，重新激發(fā)創(chuàng)意。

同樣的方式推行到成年人市場(chǎng)。當(dāng)克努德斯托普和克伊爾德意外現(xiàn)身美國(guó)粉絲節(jié)時(shí)，AFOL（成人樂(lè)高玩家）社群正在用星戰(zhàn)系列復(fù)刻《帝國(guó)反擊戰(zhàn)》名場(chǎng)面。建筑師亞當(dāng)·塔克用標(biāo)準(zhǔn)件搭建的芝加哥約翰漢考克中心模型，直接催生了溢價(jià)2.5倍的“樂(lè)高建筑”系列，還從此為樂(lè)高打開(kāi)了藝術(shù)館和博物館的銷售渠道。

至此，樂(lè)高形成了雙螺旋用戶體系：兒童需求驅(qū)動(dòng)基礎(chǔ)創(chuàng)新，成人創(chuàng)意拓展價(jià)值邊界。?

用戶洞察重構(gòu)了樂(lè)高的商業(yè)基因

經(jīng)過(guò)艱難調(diào)整，樂(lè)高集團(tuán)凈利潤(rùn)率在2006年回升至16.5%，創(chuàng)1993年以來(lái)最佳表現(xiàn)。從此，樂(lè)高全球營(yíng)收恢復(fù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，進(jìn)入“高營(yíng)收+高利潤(rùn)率”的理想狀態(tài)。

樂(lè)高打通多產(chǎn)品、多部門、多階段的協(xié)同合作模式，被提煉為“樂(lè)高產(chǎn)品研發(fā)矩陣”，得到進(jìn)一步擴(kuò)展應(yīng)用。創(chuàng)新對(duì)象不僅是產(chǎn)品，還包括策劃、組織、營(yíng)銷和分成模式。細(xì)節(jié)創(chuàng)新、成功案例積累同樣重要，真正的創(chuàng)意能在約束中產(chǎn)生。

樂(lè)高據(jù)此研發(fā)的“生化戰(zhàn)士系列（Bionicle）”成為樂(lè)高史上最成功的系列之一。在賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的案例庫(kù)中，該系列被視作用戶協(xié)同創(chuàng)新的經(jīng)典：

?內(nèi)容革新：重視產(chǎn)品主題和吸引人的故事情節(jié)?多元營(yíng)銷：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)漫畫(huà)、小說(shuō)等多種方式推廣原創(chuàng)故事?技術(shù)突破：引入齒輪關(guān)節(jié)和球形關(guān)節(jié)等創(chuàng)新結(jié)構(gòu)?市場(chǎng)定位：精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)美國(guó)主流動(dòng)作手辦市場(chǎng)?用戶參與：產(chǎn)品評(píng)價(jià)過(guò)程引入兒童真實(shí)意見(jiàn)?研發(fā)提速：將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期從兩年縮短至半年?效率：將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期從兩年縮短至半年

樂(lè)高生化戰(zhàn)士的出現(xiàn)意味著樂(lè)高在21世紀(jì)初踏入了玩偶士兵的世界。這是一部融合了科技和神話的“生物編年史”。在樂(lè)高創(chuàng)造的馬他呂夢(mèng)幻島上，英雄或反派隨處可見(jiàn)，其故事可以通過(guò)樂(lè)高積木以及樂(lè)高漫畫(huà)、書(shū)籍、電影和在線游戲來(lái)講述。這張圖片上可以看到Tahu Nuva的巖漿劍，它可以變形成為沖浪板。圖來(lái)自《樂(lè)高傳》

不過(guò)，這種創(chuàng)新矩陣也存在缺點(diǎn)。那就是，這個(gè)程序是以開(kāi)發(fā)出能夠達(dá)到一定銷量規(guī)模的產(chǎn)品為前提的。

但總體上，通過(guò)將創(chuàng)新矩陣擴(kuò)展至產(chǎn)品、策劃、組織、營(yíng)銷和分成模式的各個(gè)維度，樂(lè)高不再只是一個(gè)玩具品牌，而是形成了完整、可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，重新定義了自己在數(shù)字時(shí)代的價(jià)值與地位——一個(gè)真正以用戶為中心，在約束中釋放無(wú)限創(chuàng)意的全球文化現(xiàn)象。

官僚和平庸危機(jī)

危機(jī)時(shí)刻：大公司病

經(jīng)營(yíng)學(xué)家詹姆斯·柯林斯在《巨頭如何隕落》中描述了企業(yè)衰敗的五個(gè)階段：由成功產(chǎn)生的傲慢、無(wú)規(guī)律的擴(kuò)張路線、否認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題、追求一擊反超之策，最終屈服淪為平庸或消失。在20世紀(jì)末21世紀(jì)初，樂(lè)高幾乎完整地經(jīng)歷了前四個(gè)階段，瀕臨絕境。隨著全球化擴(kuò)張，樂(lè)高從以“小而美”的家族企業(yè)迅速膨脹為龐大的跨國(guó)集團(tuán)。員工數(shù)量從1980年的3000人激增至2003年的8000人，大量新員工難以融入原有的“樂(lè)高精神”，許多人加入僅因樂(lè)高是丹麥“國(guó)民企業(yè)”，抱著“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心態(tài)；決策層對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍，拒絕承認(rèn)戰(zhàn)略錯(cuò)誤；過(guò)度多元化經(jīng)營(yíng)一度推行“去積木化”風(fēng)氣。

在丹麥總部，大量崗位是“協(xié)調(diào)員”，這些人僅僅傳遞信息而無(wú)決策權(quán)；全球各分公司各自為政，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)；產(chǎn)品研發(fā)周期從6個(gè)月延長(zhǎng)至24個(gè)月，需要經(jīng)過(guò)12個(gè)部門審批；1998年同時(shí)開(kāi)發(fā)了5種互不兼容的機(jī)器人套件，嚴(yán)重浪費(fèi)資源；零件模具成本占總成本的40%，而毛利率跌破10%；全球物流中心從4個(gè)無(wú)序擴(kuò)張至14個(gè)，但庫(kù)存周轉(zhuǎn)率反而下降了30%……

第三代繼承人克伊爾德曾試圖通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人推動(dòng)“現(xiàn)代化”，卻陷入“為增長(zhǎng)而增長(zhǎng)”的陷阱。樂(lè)高不再追問(wèn)“為什么出發(fā)”，轉(zhuǎn)而追逐短期市場(chǎng)份額，甚至推出與積木無(wú)關(guān)的兒童服飾，創(chuàng)始人奧萊·柯克·克里斯蒂安森“只有最好才夠好”（Only the best is good enough）的品質(zhì)堅(jiān)持和企業(yè)精神被嚴(yán)重稀釋。

擴(kuò)張期的樂(lè)高，對(duì)品質(zhì)和創(chuàng)新執(zhí)著追求的創(chuàng)始人精神逐漸被淡化，取而代之的是官僚主義和保守惰性。

創(chuàng)始人模式的組織重構(gòu)最終解決這一切的，除了前文所述克努德斯托普大刀闊斧的組織重構(gòu)，是對(duì)樂(lè)高企業(yè)文化的重建，回歸創(chuàng)始人精神(Founder Mode）。就如Airbnb 創(chuàng)始人Brian Chesky所說(shuō)的“經(jīng)理人模式”（Manager Mode）問(wèn)題：我越放手不管，問(wèn)題就越多，解決問(wèn)題花的時(shí)間就越長(zhǎng)。

職業(yè)經(jīng)理人擅長(zhǎng)“止損”，卻難以定義“為何而戰(zhàn)”。當(dāng)樂(lè)高砍掉冗余業(yè)務(wù)時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注的是財(cái)務(wù)報(bào)表，而創(chuàng)始人關(guān)注的是“哪些業(yè)務(wù)與我們的靈魂相關(guān)”。對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，不能直接用管20個(gè)人的辦法去管2000人的公司，但改革關(guān)鍵時(shí)期，唯有創(chuàng)始人在一線，才能始終保持與員工、與用戶、與市場(chǎng)的真實(shí)對(duì)話，聚焦未來(lái)而非短期盈利，為自己而不是為別人背負(fù)風(fēng)險(xiǎn)。

克伊爾德最終意識(shí)到，唯有創(chuàng)始人能承擔(dān)企業(yè)文化“定海神針”的角色——當(dāng)樂(lè)高面臨出售風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)極度糟糕、需要裁員和組織變化時(shí)，是克伊爾德親自向世界和員工解釋“為何必須改變”。

樂(lè)高最終成功避免了柯林斯所描述的“第五階段”命運(yùn)。2006年，樂(lè)高集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了自1993年以來(lái)的最佳業(yè)績(jī)，凈利潤(rùn)率回升至16.5%。在這之后，樂(lè)高進(jìn)入了“高營(yíng)收+高利潤(rùn)率”的理想狀態(tài)，創(chuàng)造了商業(yè)史上罕見(jiàn)的V型反轉(zhuǎn)。2012年樂(lè)高超越孩之寶成為全球第二大玩具商，2014年登頂行業(yè)第一。

更重要的是，這場(chǎng)改革重新確立了樂(lè)高的企業(yè)基因和文化根基：?管理復(fù)雜度可控：組織扁平化，決策鏈條縮短，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期恢復(fù)到合理水平?回歸核心競(jìng)爭(zhēng)力：聚焦積木本業(yè)，放棄無(wú)關(guān)多元化?價(jià)值觀引領(lǐng)：創(chuàng)始人“只有最好才夠好”的品質(zhì)堅(jiān)持再次成為企業(yè)文化核心?創(chuàng)新與約束平衡：在明確規(guī)則框架內(nèi)激發(fā)創(chuàng)意，而非無(wú)序創(chuàng)新這一轉(zhuǎn)型成為全球企業(yè)界研究的經(jīng)典案例，證明了即使是百年老店在面臨危機(jī)時(shí)，回歸創(chuàng)始人精神（Founder Mode），重新思考“為什么而出發(fā)”的初心，用文化共識(shí)構(gòu)建的軟性管理，比任何管理制度都更具生命力。尾聲以塑料積木聞名的樂(lè)高，在轉(zhuǎn)型成為專制塑料積木的玩具制造商之前，被大火焚燒過(guò)四次，克里斯蒂安森家族四次從一片廢墟中重新創(chuàng)立家業(yè)。

當(dāng)社會(huì)還在認(rèn)為玩具是不入流的小玩意時(shí)，創(chuàng)始人奧萊·柯克·克里斯蒂安森已經(jīng)看到戰(zhàn)爭(zhēng)中家具需求的銳減和為保護(hù)孩子激發(fā)出的玩具市場(chǎng)；當(dāng)同行爭(zhēng)論“塑料玩具是否低端”時(shí)，奧萊已押上企業(yè)全年利潤(rùn)的50%（當(dāng)時(shí)約30萬(wàn)丹麥克朗，戰(zhàn)時(shí)匯率約等價(jià)6萬(wàn)美元），購(gòu)入英國(guó)注塑機(jī)，完成樂(lè)高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；．?dāng)玩具廠商每個(gè)季度都費(fèi)心推出新品時(shí)，樂(lè)高已經(jīng)全力押注積木生產(chǎn)，無(wú)需反復(fù)開(kāi)模。正是一次次在危機(jī)面前的魄力和決心，成就了今天的樂(lè)高。

在樂(lè)高最新一份公開(kāi)的年度報(bào)告中，樂(lè)高寫(xiě)到“我們的品牌比任何時(shí)候都更加深入人心”。2023年，樂(lè)高營(yíng)收達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的650億丹麥克朗（約 90 億美元），凈利潤(rùn)超過(guò)130億（約19億美元）。增速下跌了，但是我們似乎并不太擔(dān)心。在不確定的時(shí)代，穿越周期的密碼，蘊(yùn)含于企業(yè)自身。

參考資料：

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[9] 樂(lè)高 CEO 克努德斯托普談如何通過(guò)生存和成長(zhǎng)引領(lǐng)企業(yè) [J/OL]. 哈佛商業(yè)評(píng)論，https://hbr.org/2009/01/lego-ceo-jorgen-vig-knudstorp-on-leading-through-survival-and-growth?