文/任雪蕓

編輯/王芳潔

造車這場仗，越來越像口水仗。

7月4日，問界M7發布儀式后，華為常務董事余承東接受采訪時表示：“說增程車不夠先進是胡扯”。

隨后，長城旗下魏牌CEO李瑞峰連發六條微博，實名diss增程技術，說“做增程的悶聲發大財就好了，大嘴何必說出來”。

作為市場上為數不多走增程技術路線的新能源汽車品牌，要說起“發大財”，問界肯定趕不上另一品牌——理想。就在不久前，理想的第二款車型L9上市，依舊是增程車，短短幾天已經預定出去了3萬輛，一度連系統都被訂單給擠癱瘓了。

但是自從理想的第一個車型理想ONE上市以來，有關增程技術的爭議從未止息。正如李瑞峰所言，這款總體來說屬于拿來主義的技術，被很多人認為已經落后了。

但李想卻堅持了這條技術路線，根據此前的采訪，他選擇這個技術路線，是基于當時的三個認知：充電網絡不理想，純電出行體驗差；純電動SUV電池包成本昂貴，成本在10萬元以上；中大型SUV所需電池包重量驚人，需要額外投入的車身輕量化成本過高。

其實不僅對于技術領域，可以說，從各方面來看，李想都是一名非常強化認知的企業家。例如他曾在媒體上分享，“從普通人到頂尖領袖的五個認知樓層”，“如何保持快速的認知進化”，“如何更好地成長和認知世界，這是我的100條具體建議”…

一個從理想離職不久的管理人員認為，李想是一名徹頭徹尾的認知主義者。他第一次對此有所感知，是在理想的新員工培訓上。培訓材料上寫道：理想汽車的人才觀是認知主義。

所謂認知主義，其實是源于格式塔心理學派的一種教育體系，這個學派認為學習是人們通過感覺、知覺得到的，是由人腦主體的主觀組織作用而實現的。然而，就一般而言，這個學派認為學習是依靠頓悟的，而不是依靠嘗試和錯誤。

這當然是一種典型的教育體系，但似乎與企業家精神有悖。當后者第一次出現在中國的商業社會當中，就已經被賦予了兩種內涵——冒險精神和創新精神。這兩者無一不需要嘗試，無一不以試錯為代價。

而李想似乎更傾向于基于現實世界，構建自己的認知體系，想好了，再去行動。

他從經驗中走來，正在向現實索要經驗的溢價。

01

在商界，最有名的認知主義者大概就是喬布斯了。

李想確實希慕喬布斯。

在今年夏天的采訪中，李想對記者說：“任何一個做產品的人都會去研究蘋果，都希望自己能夠把產品做得跟蘋果一樣，但是我很少看到一個企業把蘋果到底在做什么真正研究清楚。”

上述離職員工也告訴我們，在內部，李想總是會拿理想的一些像素與蘋果進行比對，例如簡潔的審美。有段時間李想要求公司全員都要讀《瘋狂的簡潔》，一些員工還被他們的領導要求寫讀書筆記。

李想自己也曾提過書中的案例，例如蘋果和戴爾的官網對比，他試圖告訴人們，戴爾的網站頁面做的有多么繁雜，蘋果多簡潔。因此得出結論，蘋果做的更好。

在上述采訪中，李想也建議記者，“可以去看很多喬布斯的采訪，甚至把《喬納森傳》《庫克傳》和《喬布斯傳》結合在一起來看蘋果背后的很多思考。”

顯然，這些書他都看過，然后得出了兩個結論，蘋果大概有兩個內核，第一個是如何把非常極致奢侈的東西變成一個大家可以夠得著的，第二個是必須在體驗上和技術上做出非常獨特的創新。“我覺得這是蘋果一切的核心，讓你多花一點錢，獲得過去好幾倍價格才能擁有的、不敢向往的能力。”

但很難說，以上這些“蘋果的核心能力”，是不是喬布斯式認知主義的全部，因為它們看起來多少有些商業的實用主義。無論是“夠的著”，還是“多花一點錢”。

至少在一部分人看來，喬式認知還是以顛覆式創新為輪廓的，通過超前的認知，扭曲現實力場，定義而非滿足人們的需求，最終形成一種穿透時間的產品。

這個輪廓非常符合明茨伯格對于戰略流派的定義。在《戰略歷程》一書中，他將戰略學派定義為六種，其中即有認知學派。

無論是喬布斯還是李想都很符合認知學派的某些特征，例如這個學派的戰略家大多是自學成才的，他們的知識結構和思維過程主要在獲取直接經驗的過程中形成。

但要知道，在明茨伯格的框架里，認知學派也分為兩種，第一個分支傾向實證主義，而另一種更傾向于心智主義。

很顯然，喬布斯是第二種，但李想看起來更像是第一種。這種戰略家會將知識的處理和構建，看作一種試圖勾畫客觀世界的結果。

上述李想的前員工認可我們的一種判斷，他不認為理想在進行某種顛覆式的創新，大多數的創新都是漸進式的，比如三聯屏、六座，以及更好的增程技術。這家公司在實際運營過程中，似乎更像豐田的改善型管理，即感知-決策-行動-復盤。

但他對此表示理解，“在三家新勢力公司當中，理想其實拿到的牌最差：創始團隊不豪華、得不到投資人的認可，首個項目SEV流產。不過，在有限的資源下，如果能用手中的牌打出最大的贏率，這是一個創業者想要的。”

據了解，其實在理想內部，一直也有純電開發平臺。但顯然，這并不是李想本人對于技術路線的認知發生了顛覆，其實李想一開始就想做純電車，除了首款SEV不幸流產之外，他還在等待技術路線的成熟，即800V超高壓充電能被規模商用。

此外，今天，當我們回過頭來看，理想的技術路線選擇時，不難發現主要的認知錨點之一是成本。

但隨著技術的發展，電池成本早已今非昔比。2021年，工業和信息化部部長肖亞慶表示，與2012年相比，電動汽車的動力電池成本下降了85%左右。

于是，明年，理想的第一款純電車型也要發布了。其實，這種基于實證的認知遷移，例子還有不少。

比如，和其他新勢力一樣，理想曾經試圖出海，但是增程車在歐洲沒有政策優勢，于是公司就把目光聚焦在了美國市場。一度成立了一個團隊來探索，大概七八個人，但不過半年時間，公司便有了結論，美國市場不需要一家中國公司。

最近，這個團隊已經解散了。

02

一位汽車行業人士向我們提供了一種說法，就三家造車新勢力而言，蔚來有用戶，小鵬有技術，而理想有產品。

盡管從原則上來說，任何一個企業一定是希望三者兼而有之的，但在李想面前，三者的權重顯然不同。

如果說技術路線是在成本權衡后的選擇，那么用戶運營的方式，則更接近于理念本身。接近理想人士告訴我們，這家公司希望與用戶保持成年人的關系，不需要特別“跪舔”，你有買車的需求，我剛好能提供好的產品，這就足夠了。

就李想本人而言，大概是由于他之前的創業經歷就在媒體行業，所以對于時下的營銷手段也保持一定的警惕。他不想過于依賴于媒體，擔心有一天會被卡脖子，所以，一直要求將理想自己的社交媒體賬號打造成大V。

不能否認的是，李想被視作理想最強的產品經理和營銷專家，后者在前不久得到了一次集中驗證。當理想定義L9是“500萬以內最好的家用旗艦SUV”時，市場有被震撼到。

關于“司機身份”的爭論也在網上掀起了巨大的爭議，但同樣也給L9帶來了巨大的免費流量，現在，大部分網民對理想塑造的幾個概念了然于胸，L9是家庭用車，它的后一排右側座位預裝了小桌板，卻沒有給司機位后方的左一裝，因為那樣影響安全。

家庭用車的定位，是李想在后發的情況下，能夠迅速打開局面的重要原因，它趕上了多子化的趨勢，又將理想ONE的價格精準錨定在30萬區間，“這個區間的6座車，你打著燈籠也只能找到一兩個，比如漢蘭達和凱迪拉克的XT6，居然之前就沒有人能看見。”上述汽車產業人士表示。

在上述人士看來，產品的定義能力，是作為產品經理的李想的核心競爭力。

當然，一個產品從規劃到現實，也還有很長一段路要走。所以，為了實現高性價比的奶爸車，如李想本人所言，他選擇了增程技術路線。

與此同時，在整個公司的運營過程中，成本管控貫穿始終。

迄今為止，理想只發布了兩款車型，理想ONE和L9。一方面，精簡SKU符合爆品邏輯的原因，另一方面，這也是基于汽車產業本身而進行的選擇。

眾所周知，在一輛車量產之前，大量的成本已經預付出去了，其中包括時間成本，畢竟一輛車在研發過程中，就需要很長時間的研發和數次測試工作。

但更重要的是，一個新車型要實現量產，需要向供應鏈上游廠商進行定制化采購，大量零部件需要根據車型研發和開模，另一廠商人員表示，其實到了這一步，一輛車的大部分成本已經被覆蓋了。

顯然，越少的車型，意味著越少的成本規模，也意味著單一車型有更高的銷售規模。有史以來，汽車產業都是規模經濟，這的確會幫助理想更早地觸摸到盈虧平衡線。

根據今年一季度數據，理想汽車收入增長到95.6億元，同比增長167.5%，與此同時，毛利率從去年同期的17%漲至22.4%。非美國公認會計準則凈利潤為人民幣4.771億元（7530萬美元）。

而衡量一家企業是否在健康運轉的指標，除了盈虧之外，更核心的是現金流的狀況。在一季度，理想經營性現金流為正，達到了18.3億元，截至3月末，該公司的自由現金流高達511.9億元（80.7億美元）。

上述理想前員工更表示，在理想內部，把現金流看得很緊，這家公司有一個叫作“元均產出”的指標，即衡量一塊錢的投入會帶來多大的效益。

并且，企業總會有很多問題需要解決，但是李想會問，這些問題是不是當下就必須解決的，還是以后解決也可以，如果是后者，問題通常會被擱置起來。

03

讓我們繼續看看精簡車型，到底為理想帶來了什么。

截止到2022年7月，理想ONE最新月銷量為11496輛，2022年累計銷量為47379輛，在SUV中月銷量排名第1名，年銷量排名第1名。

據了解，在理想內部，對于推車節奏，大家其實有過議論，畢竟在成立7年后，這家公司才推出了第二款車型，不少人都覺得太慢了。“但是李想很堅持，也沒有人敢去講。”一位接近理想的行業人士告訴《最話》。

但如今的現實，又讓他覺得，李想的決策無比正確。

當基于經驗所作出的判斷，帶來了正反饋，經驗主義就會被持續復用。

李想是一名連續創業者，在成立理想之前，他先后創立過泡泡網和汽車之家。他曾這樣總結自己的三段創業經歷：第一次創業他只關注競爭，最后沒有贏。第二次創業，他更關注用戶，然后贏了這個市場。到了第三次創業，他更關注組織。

當然，李想對于第二次創業的記憶，一定不止于贏。

2008年，汽車之家資金見底，李想先是險些被內部高層逼宮，后來，為了緩解資金壓力，接受了澳洲電訊7600萬美元的注資，但失去了55%股份，后來增至75.1%。到了上市時，李想的股份已經被稀釋至5.3%，最后落得了個退出的結局。

于是，曾經經歷過的不安讓他對理想汽車的控制欲達到了極致。

翻閱財報，我們發現，截至2022年2月28日，李想持有理想汽車的22.8%的股權，有70%的投票權。回看創業初始，李想曾表示，要把董事會控制在自己手里。他說，控制董事會是不能談的條件，董事會必須由我來控制。

至于第三次創業的關注點中，關于組織的建設，李想的想法是建立一個認知主義的組織。

2019年，李想報名了湖畔大學，和阿里集團學術委員會主席、湖畔教育長曾鳴討論組織和戰略。他認為阿里的厲害之處在于，用組織構建了 “超級大腦”，借助超級大腦進行戰略共創。回去之后，他便參考這套體系創立了理想自己的 “理想汽車戰略分析法”（LSA，Li Strategy Analysis）。

去年初，理想用 LSA 共創了 2025 年賣 200萬臺車的戰略。

但是，一位理想離職員工認為，一個組織的良性發展，除了理念和結構的搭建之外，微觀但是必要的是對組織內人才的招留育用。至少在他就職期間，針對工作技能的培訓是非常少的，因為理想倡導“成年人文化”，認為成年人應該自己解決技能問題。

公司僅在新員工培訓時，發了一本《高效能人士的七個習慣》，并提供了相關配套課程。至于為什么是這本書，大概也是受到了投資人王興的影響。

另一個讓他覺得和理想化組織有差距的現象是，公司里有相當的老人文化氛圍，很多老人對于新人也不算友善，而在9級以上的高級別管理人員中，大多數都是老人，尤其是早在汽車之家時期就跟著李想的元老。

其實李想不是沒有著意于向外尋找，但是現實是新來的高級管理者，存活率不高。今年年初，入職一年多的理想汽車CTO王凱離職，這個曾經在偉世通供職過8年的技術專家，曾被視為理想汽車研發提速和投入加大的重要推力。

盡管公司于當事者本人都沒有披露去職的真實原因，但一位內部員工告訴《最話》，理想原本既有總工程師，又有CTO，盡管理論上前者主要管制造，后者管軟件，但實際上這兩個高級別崗位的工作邊界有一定的模糊。

王凱走后，其主管的工作由理想總工程師馬東輝接手，而馬東輝為理想的聯合創始人，在理想之前，他是三一重工車身有限公司的研究院院長，并無擔任一線造車工作的經驗。

這種情況在企業界其實常見，因為像降落傘一樣“飄進”公司的管理者，不僅會帶來新鮮的能力，也會產生痛苦的磨合，和試錯的成本。要想讓這些人都落地生根，就需要一個具有高度容錯性的組織。

在一位離職員工看來，理想的這種氛圍是相對稀薄的，盡管在新員工培訓中，公司表示過“鼓勵嘗試和試錯”。

這是一個需要警醒的問題，一旦一家公司的容錯率較低，便不會有多少人愿意決策，并且為之買單。于是這家公司還將強烈依賴創始人的認知。

看起來這樣的結果也并無大礙，畢竟理想是李想的理想。但是一個恐怕有些尖銳的問題是，沒有一個人的認知是毫無邊界的。

不久前，在理想發生了這樣一件事，L9車型的發布原定計劃是在今年的4月中下旬，此前，車身設計已經定稿，前保設計是從幾個版本中挑選出來的，是李想本人更傾向的相對先鋒的版本。

預熱圖本來也已經發出去了，發布會的籌備甚至已近尾聲。

突然有一天，李想找整車產品經理商量，然后通知相關部門，“前保造型有重大調整”，所有的發布會、媒體資源也都被統統叫停。原來，網絡媒體“新出行論壇”根據預熱圖進行了測評，結果顯示，大多數受訪者都覺得“前臉不好看”。

最終，因此次的修改，理想付出了一筆不小的額外成本。

當然這本無可厚非，但據我們了解，這件事還是在這家公司內部引起了一些吐槽。畢竟大概從4月份開始，隨著經濟的下行和疫情形勢的嚴峻，李想已經開始要求公司節衣縮食，準備過冬。

隨后，無論是績效262分布盤點，優化人員、縮減預算、解約應屆生、還是費用的層層審批更加嚴格，種種跡象都表明，“摳廠”更“摳了”。

但是針對這筆意外開銷的必要性，無論是李想還是其他的高級管理者，都沒有給大家一個解釋。