SCRM，或者說其本質上的CRM行業，在過去的一年時間里，到底發生了什么？這個去年被再次推到風口上的行業，如今正進行到行業發展曲線的哪個節點？在市場愈發不穩定的當下，未來的新方向是否已經有所跡象？

作者|皮爺

出品|產業家

“今年我們有點不太敢看SCRM了。”一位投資人告訴我們。這是一家重點面向SaaS方向投資的資本，2021年他們的重點關注方向是能源和企服，而在后者這個方向上布局多達十幾起。

如果把視角拉長，會看到這種布局不是個例。在過去的幾年時間里，尤其是2021年，伴隨著SCRM模型的提出，CRM再次站上了風口，諸如“CRM行業正在崛起”的論調不絕于耳。

伴隨而來的是一眾VC對于SCRM企業的追捧，這種追捧體現在PE估值倍數上。“最早期是遵從SaaS的10幾倍，后來倍數漲到20多，甚至接近30。”上述投資人告訴我們。

但在今年，情況卻開始急轉直下。和前文提到的投資人擔心對應的是，在2022年已經接近收尾的當下，SCRM行業的投融資近乎降至冰點，除了零星的幾筆固有股東加持投資外，大部分企業都靠囤積的糧食緩步前行。

在中國，CRM一直是一個備受矚目的賽道。在這個賽道里，有國外優質的軟件廠商，也更有不斷崛起且不斷自證實力的本土化企業，同時，也伴隨著頻繁不斷的VC故事和口號。SCRM，正是其中一個。

但如今，這種喧鬧似乎正在進入冷卻期。幾個鮮明的問題是：SCRM，或者說其本質上的CRM行業，在過去的一年時間里，到底發生了什么？這個去年被再次推到風口上的行業，如今正進行到行業發展曲線的哪個節點？在市場愈發不穩定的當下，未來的新方向是否已經有所跡象？

帶著這些問題，我們見到了銷售易創始人史彥澤。

一個背景是，在剛剛過去的9月份，銷售易成功入選了Gartner銷售自動化SFA魔力象限報告，在可視化分析與復雜產品配置報價（CPQ）兩項能力方面領先國外一眾巨頭廠商。此外，更值得一提的是，這是銷售易自2017年入選Gartner魔力象限報告以來連續六年入選，也仍是迄今為止唯一一家入選Gartner銷售自動化SFA魔力象限的中國CRM企業。

本土化、SaaS CRM、智能引擎、流程驅動……這些耳熟能詳的關鍵詞構成了過去幾年CRM行業的主基調，也是史彥澤和銷售易思考和邁步的主戰場。

喧鬧過后，數字化更真實的故事正在從這個風口上的戰場里徐徐展開。

一

潮漲潮落背后

“SCRM的下一步是什么？”在去年某資本組織的投資分享會上，一位記者問臺上的分享嘉賓，后者給出的答案在大部分人的預料之中，“做PaaS。”

一個共識是，在TO B的世界里，故事可以有，但捷徑并不存在。這是被無數次驗證過的事實，云計算如此，CRM也更是如此。

前者的重要表征是2022年，各大互聯網云廠商開始收縮邊界，不再用跑馬圈地的模式進行打單，更多地強調自研和被集成，走出固有的互聯網“刷量”思維，利潤和交付成為新的中心。

而后者的重要表征就是SCRM的“內斂”。“Social化能力本身解決的是人在線的問題。”史彥澤告訴我們，“但是，在線之后了呢？是不斷聊天嗎？”

他提出的問題對應的是過去一年眾多SCRM企業遇到的問題。即基于企業微信的線上社交模式固然可以幫助企業完成對客戶的新式觸達和沉淀，但這僅僅是一個單點，在人的在線完成后，對于企業而言，內部的線索流轉以及流程匹配更需要CRM來承載。

但這并不是一件容易的事。一個數據的側證是，根據不完全統計，在定位SCRM方向的企業之中，其中不重流程驅動的SMB客戶群占比超過70%，甚至部分企業的占比超過80%。

在中國的產業環境里，這并不是一個良性模型。中小企業客群盡管帶來的是客戶數量上的優越性和產品故事上的“性感”，但其付費率和續約率很難保證。而這兩者是衡量一家TO B企業是否優質的最核心指標，換言之，此類SCRM企業很難跑通整個商業通路。

硬骨頭必須要啃。“一方面是行業屬性的客戶，需要在SCRM模型基礎上匹配對應的行業能力，另一方面就是完善PaaS能力。這兩個都要做。”一位SCRM企業的創始人告訴我們。

據他了解，在今年，大部分SCRM廠商都開始進行這兩方面的布局，在中小之外，試圖建立服務中大的能力——而這些，恰是銷售易和史彥澤在過去幾年一直摸爬滾打走的路。

從更大的視角來看，2022年更等同于是對中國CRM行業的一次檢閱。對整個CRM行業而言，在social的VC故事落地之后，行業開始重新回歸最核心的兩個產業命題：如何服務好大型客戶？以及對CRM企業而言，應該服務好哪些客戶？

如果說第一個命題是如銷售易等國內頭部CRM企業在過去幾年一直試圖回答并有所成績的問題，那么第二個命題則是整個行業的新探索。“現在需要CRM企業尋找到優質客戶群，不再是來者不拒。”史彥澤告訴我們。

在潮水退去之中， CRM行業正確的產業解題思路應該是怎樣的？

二

中國CRM，需要怎樣的定義？

最本質的答案依然在這個產業本身的定義之中。

把視角向前拉至CRM誕生初期。CRM概念誕生于90年代初期，它最初的目的，主要是解決銷售業務管理的通路（channel）問題，之后伴隨著企業對于獲客、保客屬性的增加，不斷向前后延伸，進而衍生出了營銷、服務等模塊。

而在CRM進入中國后，其模式也更是先后經歷了不同時期的打磨，從早期的郵件觸點到后來的移動線上化，再到如今的基于企業微信的SCRM，形成一條以客戶為中心點的從前到后的全部鏈條。

但這個TO B賽道的本質模型并沒有變。“CRM的本質是什么？在國內很多人是不清晰的。”史彥澤表示，“它的本質是客戶關系管理，但客戶關系管理中間更重要的是每個流程節點的一體化管理。”

對標供應鏈的十二節甘蔗理論，在CRM的固有發力模型上，一般的節點可以看作有四類：客戶營銷、客戶管理、客戶沉淀和客戶維護。即從前鏈到后鏈，CRM的本質核心需要解決的不僅是客戶的引入，更有管理和維護。

而從四個大的節點來細分，中間又可以被拆解為無數個小的節點。如新客營銷、老客促活、保客等等，每一個細小的節點對應的都是企業內部的一個具體的流程和人力。

客觀來說，這是CRM，在中國這個數字化底層架構不夠標準的土壤上，最應該承擔的使命和價值。

這顯然不容易。首先就流程本身而言，對如今市面上的很多CRM企業來說，在單純的Marketing屬性之外，其并不具備深度服務企業內部流程的能力；此外，因為沒有足夠成熟的PaaS平臺，在面對不同行業屬性的客戶時，其也更難建立足夠深度和匹配的CRM服務。

史彥澤深有體會。實際上，這正是過去幾年他帶領銷售易主要攻克的戰場，利用既有的產品服務模型（銷售云、營銷云、服務云、伙伴云、智能分析云、SCRM及PaaS平臺），更近一步深入客戶具體業務場景。

這是行業的打法。即基于堅實的PaaS底座，基于AI等能力，面向不同的行業給出不同的行業解決方案能力，進而幫助企業解決個性化的客戶管理難題。

“現在很多企業內部的B2B和B2C業務都是同時存在的，我們一般會分期交付。”史彥澤告訴我們。據了解，在銷售易內部，目前針對不同的行業客戶和需求，在對應的行業方案專家之外，在不同的交付項目上對應的都是不同的團隊，幫助企業做好客戶管理和流程優化。

與此同時，史彥澤自豪的還有另外一件事。“基于我們內部的AI智能能力，我們可以幫助企業進行流程單點的提效，通過對企業內部大量表單以及其它資料的收集整理分析，再輔助以部分外部三方公開數據，可以幫助企業更好地做好營銷和管理。”

實際上，今年4月，在大洋彼岸的美國，Salesforce已經推出了相關的產品服務，而在國內，銷售易等企業顯然也在成為新的布道者。

再來回答前文的那個問題，即“中國CRM，需要怎樣的定義？”。答案其實一直被謄寫在最顯眼的位置——以客戶為中心。

但要寫好這個答案，對廣大的中國CRM企業而言，需要的是PaaS，是產業，是服務。當然，也更需要時間。

三

CRM企業，或許是最好的CRM樣本

變化在外部，更在內部。對史彥澤和銷售易而言，在過去一年的時間里，企業內部的變化不啻于外部大環境的變化。

“我們從去年就開始調整內部架構，優化流程，現在基本已經完成。”他感嘆道，“整個過程很痛苦，但現在來看很值得。”

更具體來看，銷售易恰是把服務企業需要走過的摸索了一遍，比如對固有“簽單模式”的打破，比如對“優質客戶”的選擇，比如產品和服務上的“邊界感”等等，通過流程和架構的能力，銷售易試圖從根本上徹底規避掉可能影響高質量發展的諸多問題。

比如在執行層面，在如今的銷售易，每個項目都會由一個叫“鐵四角”的團隊來負責，秉承“以客戶為中心”的理念整個團隊由銷售經理（AR）、解決方案經理（SR）、交付經理（FR）和客戶成功經理（CSR）組成，最終的項目交付成功與否由參與項目的人共同負責。而在更大的層面，每個業務線負責人的KPI也從之前的營收目標，變成了利潤指標。

再比如在客戶層面，史彥澤為銷售易打造的是一個客戶的十字坐標，橫軸是PMF，即產品市場契合度，縱軸是客戶本身的特點和屬性，銷售易會基于自己的支撐力與業務增長目標等維度，更加全面的去考慮哪些客戶當前更需要重點關注。

與此同時，這些被內化的對于架構和流程的理解，又被再次輸出至銷售易的產品和服務模型中，進一步優化它的CRM服務模型。

可以說，銷售易目前所做的，恰是用自身的企業模型路徑，以探索出中國CRM服務模型的最優解。

如果說華為早期完成的是基于企業自身的流程驅動和轉型，以讓自身能具備更高效和更具商業競爭力、變革力和進化力的架構；那么銷售易完成的恰是企業服務領域的首份實踐，即基于自身企業的屬性，在本身CRM企業模型的基礎上，探索出一套當下中國數字化企業能最大程度發揮CRM等工具的價值的企業流程和架構。

在當下的中國產業環境里，企業需要這樣身體力行的標桿和服務模型。

寫在最后：銷售易的兩條線

在銷售易這家企業身上，能看到兩條平行的線。一條是產業縱深，另一條是邊界克制，這兩條都很難得。

前者已經得到了充分證明。比如今年再次Gartner銷售自動化SFA魔力象限報告的成績單，比如眾多中大型企業如海康威視、施耐德、華大基因等從Salesforce置換成銷售易的選擇，再比如如今銷售易的AI智能能力的驅動，以及在持續優化下愈發成熟的PaaS平臺等等。

這是銷售易最客觀的產業縱深表達。

但后者如今也在日漸清晰。即在中國偏甲方思維的產業市場里，無數的案例證明一味的大水漫灌模式在產業服務商的賽道上是很難走長遠的，有邊界的、有質量的、重產品的模型才是最應該追求的企業模型，也注定是未來中國產業服務的終局。

如今，在銷售易身上，這個特質在越發凸顯。做一家企業不難，但做一家復合發展規律能一直長期發展的企業很難。

在豆瓣7.8分電視劇《一代大商孟洛川》中，有這樣一句經典臺詞：“于己有利而于人無利者，小商也；于己有利而于人亦有利，大商也。”

在CRM賽道，在銷售易這家企業身上，共贏的產業密碼正在逐漸成型。