SCRM，或者說其本質上的CRM行業(yè)，在過去的一年時間里，到底發(fā)生了什么？這個去年被再次推到風口上的行業(yè)，如今正進行到行業(yè)發(fā)展曲線的哪個節(jié)點？在市場愈發(fā)不穩(wěn)定的當下，未來的新方向是否已經有所跡象？

作者|皮爺

出品|產業(yè)家

“今年我們有點不太敢看SCRM了。”一位投資人告訴我們。這是一家重點面向SaaS方向投資的資本，2021年他們的重點關注方向是能源和企服，而在后者這個方向上布局多達十幾起。

如果把視角拉長，會看到這種布局不是個例。在過去的幾年時間里，尤其是2021年，伴隨著SCRM模型的提出，CRM再次站上了風口，諸如“CRM行業(yè)正在崛起”的論調不絕于耳。

伴隨而來的是一眾VC對于SCRM企業(yè)的追捧，這種追捧體現在PE估值倍數上。“最早期是遵從SaaS的10幾倍，后來倍數漲到20多，甚至接近30。”上述投資人告訴我們。

但在今年，情況卻開始急轉直下。和前文提到的投資人擔心對應的是，在2022年已經接近收尾的當下，SCRM行業(yè)的投融資近乎降至冰點，除了零星的幾筆固有股東加持投資外，大部分企業(yè)都靠囤積的糧食緩步前行。

在中國，CRM一直是一個備受矚目的賽道。在這個賽道里，有國外優(yōu)質的軟件廠商，也更有不斷崛起且不斷自證實力的本土化企業(yè)，同時，也伴隨著頻繁不斷的VC故事和口號。SCRM，正是其中一個。

但如今，這種喧鬧似乎正在進入冷卻期。幾個鮮明的問題是：SCRM，或者說其本質上的CRM行業(yè)，在過去的一年時間里，到底發(fā)生了什么？這個去年被再次推到風口上的行業(yè)，如今正進行到行業(yè)發(fā)展曲線的哪個節(jié)點？在市場愈發(fā)不穩(wěn)定的當下，未來的新方向是否已經有所跡象？

帶著這些問題，我們見到了銷售易創(chuàng)始人史彥澤。

一個背景是，在剛剛過去的9月份，銷售易成功入選了Gartner銷售自動化SFA魔力象限報告，在可視化分析與復雜產品配置報價（CPQ）兩項能力方面領先國外一眾巨頭廠商。此外，更值得一提的是，這是銷售易自2017年入選Gartner魔力象限報告以來連續(xù)六年入選，也仍是迄今為止唯一一家入選Gartner銷售自動化SFA魔力象限的中國CRM企業(yè)。

本土化、SaaS CRM、智能引擎、流程驅動……這些耳熟能詳的關鍵詞構成了過去幾年CRM行業(yè)的主基調，也是史彥澤和銷售易思考和邁步的主戰(zhàn)場。

喧鬧過后，數字化更真實的故事正在從這個風口上的戰(zhàn)場里徐徐展開。

一

潮漲潮落背后

“SCRM的下一步是什么？”在去年某資本組織的投資分享會上，一位記者問臺上的分享嘉賓，后者給出的答案在大部分人的預料之中，“做PaaS。”

一個共識是，在TO B的世界里，故事可以有，但捷徑并不存在。這是被無數次驗證過的事實，云計算如此，CRM也更是如此。

前者的重要表征是2022年，各大互聯網云廠商開始收縮邊界，不再用跑馬圈地的模式進行打單，更多地強調自研和被集成，走出固有的互聯網“刷量”思維，利潤和交付成為新的中心。

而后者的重要表征就是SCRM的“內斂”。“Social化能力本身解決的是人在線的問題。”史彥澤告訴我們，“但是，在線之后了呢？是不斷聊天嗎？”

他提出的問題對應的是過去一年眾多SCRM企業(yè)遇到的問題。即基于企業(yè)微信的線上社交模式固然可以幫助企業(yè)完成對客戶的新式觸達和沉淀，但這僅僅是一個單點，在人的在線完成后，對于企業(yè)而言，內部的線索流轉以及流程匹配更需要CRM來承載。

但這并不是一件容易的事。一個數據的側證是，根據不完全統(tǒng)計，在定位SCRM方向的企業(yè)之中，其中不重流程驅動的SMB客戶群占比超過70%，甚至部分企業(yè)的占比超過80%。

在中國的產業(yè)環(huán)境里，這并不是一個良性模型。中小企業(yè)客群盡管帶來的是客戶數量上的優(yōu)越性和產品故事上的“性感”，但其付費率和續(xù)約率很難保證。而這兩者是衡量一家TO B企業(yè)是否優(yōu)質的最核心指標，換言之，此類SCRM企業(yè)很難跑通整個商業(yè)通路。

硬骨頭必須要啃。“一方面是行業(yè)屬性的客戶，需要在SCRM模型基礎上匹配對應的行業(yè)能力，另一方面就是完善PaaS能力。這兩個都要做。”一位SCRM企業(yè)的創(chuàng)始人告訴我們。

據他了解，在今年，大部分SCRM廠商都開始進行這兩方面的布局，在中小之外，試圖建立服務中大的能力——而這些，恰是銷售易和史彥澤在過去幾年一直摸爬滾打走的路。

從更大的視角來看，2022年更等同于是對中國CRM行業(yè)的一次檢閱。對整個CRM行業(yè)而言，在social的VC故事落地之后，行業(yè)開始重新回歸最核心的兩個產業(yè)命題：如何服務好大型客戶？以及對CRM企業(yè)而言，應該服務好哪些客戶？

如果說第一個命題是如銷售易等國內頭部CRM企業(yè)在過去幾年一直試圖回答并有所成績的問題，那么第二個命題則是整個行業(yè)的新探索。“現在需要CRM企業(yè)尋找到優(yōu)質客戶群，不再是來者不拒。”史彥澤告訴我們。

在潮水退去之中， CRM行業(yè)正確的產業(yè)解題思路應該是怎樣的？

二

中國CRM，需要怎樣的定義？

最本質的答案依然在這個產業(yè)本身的定義之中。

把視角向前拉至CRM誕生初期。CRM概念誕生于90年代初期，它最初的目的，主要是解決銷售業(yè)務管理的通路（channel）問題，之后伴隨著企業(yè)對于獲客、保客屬性的增加，不斷向前后延伸，進而衍生出了營銷、服務等模塊。

而在CRM進入中國后，其模式也更是先后經歷了不同時期的打磨，從早期的郵件觸點到后來的移動線上化，再到如今的基于企業(yè)微信的SCRM，形成一條以客戶為中心點的從前到后的全部鏈條。

但這個TO B賽道的本質模型并沒有變。“CRM的本質是什么？在國內很多人是不清晰的。”史彥澤表示，“它的本質是客戶關系管理，但客戶關系管理中間更重要的是每個流程節(jié)點的一體化管理。”

對標供應鏈的十二節(jié)甘蔗理論，在CRM的固有發(fā)力模型上，一般的節(jié)點可以看作有四類：客戶營銷、客戶管理、客戶沉淀和客戶維護。即從前鏈到后鏈，CRM的本質核心需要解決的不僅是客戶的引入，更有管理和維護。

而從四個大的節(jié)點來細分，中間又可以被拆解為無數個小的節(jié)點。如新客營銷、老客促活、保客等等，每一個細小的節(jié)點對應的都是企業(yè)內部的一個具體的流程和人力。

客觀來說，這是CRM，在中國這個數字化底層架構不夠標準的土壤上，最應該承擔的使命和價值。

這顯然不容易。首先就流程本身而言，對如今市面上的很多CRM企業(yè)來說，在單純的Marketing屬性之外，其并不具備深度服務企業(yè)內部流程的能力；此外，因為沒有足夠成熟的PaaS平臺，在面對不同行業(yè)屬性的客戶時，其也更難建立足夠深度和匹配的CRM服務。

史彥澤深有體會。實際上，這正是過去幾年他帶領銷售易主要攻克的戰(zhàn)場，利用既有的產品服務模型（銷售云、營銷云、服務云、伙伴云、智能分析云、SCRM及PaaS平臺），更近一步深入客戶具體業(yè)務場景。

這是行業(yè)的打法。即基于堅實的PaaS底座，基于AI等能力，面向不同的行業(yè)給出不同的行業(yè)解決方案能力，進而幫助企業(yè)解決個性化的客戶管理難題。

“現在很多企業(yè)內部的B2B和B2C業(yè)務都是同時存在的，我們一般會分期交付。”史彥澤告訴我們。據了解，在銷售易內部，目前針對不同的行業(yè)客戶和需求，在對應的行業(yè)方案專家之外，在不同的交付項目上對應的都是不同的團隊，幫助企業(yè)做好客戶管理和流程優(yōu)化。

與此同時，史彥澤自豪的還有另外一件事。“基于我們內部的AI智能能力，我們可以幫助企業(yè)進行流程單點的提效，通過對企業(yè)內部大量表單以及其它資料的收集整理分析，再輔助以部分外部三方公開數據，可以幫助企業(yè)更好地做好營銷和管理。”

實際上，今年4月，在大洋彼岸的美國，Salesforce已經推出了相關的產品服務，而在國內，銷售易等企業(yè)顯然也在成為新的布道者。

再來回答前文的那個問題，即“中國CRM，需要怎樣的定義？”。答案其實一直被謄寫在最顯眼的位置——以客戶為中心。

但要寫好這個答案，對廣大的中國CRM企業(yè)而言，需要的是PaaS，是產業(yè)，是服務。當然，也更需要時間。

三

CRM企業(yè)，或許是最好的CRM樣本

變化在外部，更在內部。對史彥澤和銷售易而言，在過去一年的時間里，企業(yè)內部的變化不啻于外部大環(huán)境的變化。

“我們從去年就開始調整內部架構，優(yōu)化流程，現在基本已經完成。”他感嘆道，“整個過程很痛苦，但現在來看很值得。”

更具體來看，銷售易恰是把服務企業(yè)需要走過的摸索了一遍，比如對固有“簽單模式”的打破，比如對“優(yōu)質客戶”的選擇，比如產品和服務上的“邊界感”等等，通過流程和架構的能力，銷售易試圖從根本上徹底規(guī)避掉可能影響高質量發(fā)展的諸多問題。

比如在執(zhí)行層面，在如今的銷售易，每個項目都會由一個叫“鐵四角”的團隊來負責，秉承“以客戶為中心”的理念整個團隊由銷售經理（AR）、解決方案經理（SR）、交付經理（FR）和客戶成功經理（CSR）組成，最終的項目交付成功與否由參與項目的人共同負責。而在更大的層面，每個業(yè)務線負責人的KPI也從之前的營收目標，變成了利潤指標。

再比如在客戶層面，史彥澤為銷售易打造的是一個客戶的十字坐標，橫軸是PMF，即產品市場契合度，縱軸是客戶本身的特點和屬性，銷售易會基于自己的支撐力與業(yè)務增長目標等維度，更加全面的去考慮哪些客戶當前更需要重點關注。

與此同時，這些被內化的對于架構和流程的理解，又被再次輸出至銷售易的產品和服務模型中，進一步優(yōu)化它的CRM服務模型。

可以說，銷售易目前所做的，恰是用自身的企業(yè)模型路徑，以探索出中國CRM服務模型的最優(yōu)解。

如果說華為早期完成的是基于企業(yè)自身的流程驅動和轉型，以讓自身能具備更高效和更具商業(yè)競爭力、變革力和進化力的架構；那么銷售易完成的恰是企業(yè)服務領域的首份實踐，即基于自身企業(yè)的屬性，在本身CRM企業(yè)模型的基礎上，探索出一套當下中國數字化企業(yè)能最大程度發(fā)揮CRM等工具的價值的企業(yè)流程和架構。

在當下的中國產業(yè)環(huán)境里，企業(yè)需要這樣身體力行的標桿和服務模型。

寫在最后：銷售易的兩條線

在銷售易這家企業(yè)身上，能看到兩條平行的線。一條是產業(yè)縱深，另一條是邊界克制，這兩條都很難得。

前者已經得到了充分證明。比如今年再次Gartner銷售自動化SFA魔力象限報告的成績單，比如眾多中大型企業(yè)如海康威視、施耐德、華大基因等從Salesforce置換成銷售易的選擇，再比如如今銷售易的AI智能能力的驅動，以及在持續(xù)優(yōu)化下愈發(fā)成熟的PaaS平臺等等。

這是銷售易最客觀的產業(yè)縱深表達。

但后者如今也在日漸清晰。即在中國偏甲方思維的產業(yè)市場里，無數的案例證明一味的大水漫灌模式在產業(yè)服務商的賽道上是很難走長遠的，有邊界的、有質量的、重產品的模型才是最應該追求的企業(yè)模型，也注定是未來中國產業(yè)服務的終局。

如今，在銷售易身上，這個特質在越發(fā)凸顯。做一家企業(yè)不難，但做一家復合發(fā)展規(guī)律能一直長期發(fā)展的企業(yè)很難。

在豆瓣7.8分電視劇《一代大商孟洛川》中，有這樣一句經典臺詞：“于己有利而于人無利者，小商也；于己有利而于人亦有利，大商也。”

在CRM賽道，在銷售易這家企業(yè)身上，共贏的產業(yè)密碼正在逐漸成型。