“瑞幸咖啡的重生是中國商業(yè)史上的奇跡”。

雪湖資本發(fā)布的瑞幸咖啡研報表示，能在如此短時間內(nèi)扭轉(zhuǎn)業(yè)務，瑞幸咖啡靠的是“天時、地利、人和”。

“天時”在于疫情來襲后，瑞幸咖啡點單自提的商業(yè)模式，成功從星巴克等提供“空間體驗服務”的競品手中搶來市場份額；

“地利”是指其對中國市場的深度理解，使得公司能發(fā)明更加本土化的咖啡飲料產(chǎn)品，結(jié)合定價和加盟模式，也使得公司有能力在普通地級市和縣開出有盈利能力的門店；

“人和”則是源于大鉦資本在徹底清除原先的管理層后，與新的管理層合作重新締造了瑞幸咖啡。

有趣的是，這三個要素竟與讀懂君團隊策劃此文時的思路完全吻合......

1、人和：不離不棄的大鉦資本

2017年，首家瑞幸在北京銀河SOHO開業(yè)，攪動咖啡界的“小鹿”由此誕生。

“一杯咖啡只賣2塊錢，甚至不到！”這是很多消費者對它的第一印象，在資本的支持下，瑞幸像是脫韁的野馬，短短17個月就走完了從成立到上市的全過程，門店擴張到將近3000家。

2019年5月，瑞幸和它背后的資本站在聚光燈下，感受著整個資本市場的瞻仰，“仿佛拳打Costa，腳踹星巴克”只在朝夕之間。

不出意外的話，意外要來了。

2020年1月，渾水發(fā)布了一份由“匿名信源”提供的做空報告，揭開了瑞幸偽造3億美元的財務丑聞，4月瑞幸“狼人自爆”承認造假，股價一夜暴跌80％，市值蒸發(fā)近50億美元，6月瑞幸被勒令從納斯達克退市。瑞幸內(nèi)部也對高管進行了清算，陸正耀就在此時離開瑞幸。

然而，瑞幸卻未因此落幕。

8月8日，瑞幸公布的2022年第二季度財報顯示，其總凈收入達32.99億元，同比增長72.4%，自營門店利潤率30.6%，凈增門店數(shù)615家。在美國會計準則下，瑞幸Q2營業(yè)利潤2.42億元，較Q1的1610萬元增長了14倍。

11月7日，雪湖資本（Snow Lake Capital）創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬自銘，發(fā)表了一份瑞幸咖啡研報，開篇第一句稱，“瑞幸咖啡的重生是中國商業(yè)史上的奇跡”。

該報告預計瑞幸咖啡的凈利潤將在2024年達到28億人民幣，屆時市盈率約為35倍，這相當于雪湖對星巴克中國業(yè)務的估值。

長達81頁的報告中，雪湖稱堅定看好瑞幸的未來，并表示“瑞幸在中國超越星巴克只是時間問題。”馬自銘在接受《華爾街日報》采訪時透露，瑞幸咖啡目前占雪湖管理資產(chǎn)的15%左右。

從A輪融資開始就對瑞幸不離不棄的大鉦資本成了這場商業(yè)奇跡的最大贏家——瑞幸“自爆”后，人人喊打，SEC在要求瑞幸退市的同時，更對其處以1.8億美元的處罰......

而大鉦資本仍選擇相信瑞幸，為它提供包括資金在內(nèi)的支持。

僅2021年12月初，大鉦資本控股的Cannonball向瑞幸注資2.4億美元，這筆交易使得大鉦資本在瑞幸的股份從12.73%增至18.97%，投票權(quán)從43%增至48%以上。

大鉦資本曾在官方公告中表示，“大鉦資本持續(xù)致力于支持被投公司建立可持續(xù)的商業(yè)模式、強大透明的治理體系和負責任的管理架構(gòu)，我們將繼續(xù)支持瑞幸的長期成長和發(fā)展。”

經(jīng)過多次增持，截至1月大鉦資本對瑞幸的平均持倉成本5.21美金每ADS共計8350萬股，總計4.35億美金，對應估值13.8億美金，目前已擁有瑞幸超過50%的投票權(quán)，成為實際控制人。

2、地利：小步快跑，做有“本土特色”咖啡

不是每一個中國人都喜歡喝咖啡，但每一個中國人都有自己喜歡的飲料。

瑞幸get到了這點，通過創(chuàng)造“飲料咖啡”的品類，極大擴展了市場邊界。咖啡飲料化能讓咖啡從純粹的功能性飲料轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦惋嬃希?strong>使咖啡品牌能快速滲透進茶飲市場。

瑞幸的爆款產(chǎn)品都是在“奶”上做創(chuàng)新：生椰拿鐵、厚乳拿鐵和椰云拿鐵等，在咖啡產(chǎn)品中加入奶茶元素，少了苦澀和酸味的“奶咖”更像飲料，這大大拓展了瑞幸的客戶群體。

厚乳拿鐵取得初步成功后，管理團隊向飲料研發(fā)團隊投入了更多資源，加快了新產(chǎn)品的推出頻率。2021年瑞幸共推出了113種現(xiàn)制飲料，平均每周超過兩種，遠遠領先競品公司。

瑞幸副總裁，產(chǎn)品負責人周偉明曾表示，“快速推出一個好產(chǎn)品并不能體現(xiàn)競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產(chǎn)品的機制，我們的文化、業(yè)務流、考核機制，這些合在一起才形成了我們的競爭力，其他人挖一點、學一點都沒有用。”

據(jù)了解，目前瑞幸產(chǎn)品團隊約為50-60人，新品研發(fā)小組為2-3組，每組5-6人，小組間采用“賽馬”機制同時進行研發(fā)。相比于其他競品公司，瑞幸的賽馬機制更加獨立，小組不僅可以承擔產(chǎn)品研發(fā)的全過程，而且會同時進行多個新品的研發(fā)，因此研發(fā)的質(zhì)量和效率相當高。

咖啡行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)中無長期技術(shù)壁壘，頂尖競品公司花費7-14天便能模仿產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝與成分配比，口感相似度達到95%，消費者甚至無法辨別產(chǎn)品間的差異。

基于此，瑞幸小步快跑，獨立、高效的作戰(zhàn)機制就成了一個占領市場先機的好策略。

3、天時：瑞幸真的很luck

瑞幸在建立之初，陸正耀就提出“數(shù)字化高于一切”。

瑞幸創(chuàng)立之初，就計劃打造一個超級App，2017年10月推出的第一個版本就支持用戶在線下單、支付，具備較完整的功能。

相比之下“老大哥”星巴克慢了不止半拍，直到2016年才正式接入微信支付，2018年才推出“專星送”外賣服務，這和“快速反應”的瑞幸形成了鮮明的對比。

在瑞幸的至暗時刻，一場改變無數(shù)人命運的疫情悄然而至，它的數(shù)字化能力被放大。

在消費流程上，瑞幸重點打造快取店，“即拿即走”和線上點單的模式不僅迎合了防疫政策，還能做到門店100%無收銀臺，極大提高了效率。目前瑞幸已有超過70%的業(yè)務是通過App交易帶來，另外還有20%來自小程序點單。在此之前，星巴克的線上自有渠道貢獻率在60%-70%已被視為行業(yè)天花板。

瑞幸甚至將數(shù)字化應用到了門店選址上，這直接助力了瑞幸在低線城市的騰飛。

2021年，瑞幸自建的智慧選址系統(tǒng)正式啟用，在囊括了人流量、用戶畫像等信息的“智慧地圖”中，拓展人員可以綜合考慮銷量和盈利預測，精準選擇合適的門店位置。

瑞幸啟用智慧選址后，門店增長走上了快車道。截至8月，瑞幸門店數(shù)量達到7195家，首次超過了星巴克。目前瑞幸在一線、新一線、二線城市覆蓋率都已達到100%，三線城市的覆蓋率99%，四線城市覆蓋率達90%，并還將繼續(xù)下探低線城市。