搶菜、團(tuán)購、一日三餐自己下廚，在上海這座高強(qiáng)度的城市里，這恐怕是不少年輕人從未想過的生活。在靜態(tài)管理前，雖然家里的長輩可能一日三次的念叨外賣不健康，外賣不合適，但996的年輕人依然選擇方便又快捷的外賣。

于是，生活習(xí)慣造就了一個龐大的產(chǎn)業(yè)，餐飲賽道一片火熱，茶飲、咖啡品類熱度不斷，燒錢換市場的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大法重出江湖，面食、米粉、烘培、燒烤、火鍋、鹵味，輕食、代餐，甚至原來只在一些特定區(qū)域活躍的區(qū)域特色食品都成了投資人競相追逐的熱門賽道，估值3天一小升，5天一大升。

但到了4月初，隨著上海痊愈進(jìn)入靜態(tài)管理狀態(tài)，事態(tài)發(fā)生了360度反轉(zhuǎn)，原有的市場供應(yīng)體系幾乎完全停擺，社區(qū)團(tuán)購在往日不受青睞的集中下單、集中送貨等模式下，反而成了疫情下最好管理的選擇，線上下單后，集中送貨節(jié)約了疫情早期管控帶給供應(yīng)鏈的巨大壓力。同時，統(tǒng)一到達(dá)的貨物也方便社區(qū)進(jìn)行集中消殺，于是各大團(tuán)購App流量暴增，疫情前幾乎銷聲匿跡的社區(qū)團(tuán)購一夜之間卷土重來。

根據(jù) ShanghaiWOW公眾號發(fā)布的《2022上海團(tuán)長白皮書》的一項(xiàng)預(yù)估數(shù)據(jù)來看，上海大概有近13萬個保供型團(tuán)長（指米面糧油蔬菜等基礎(chǔ)生活物品），以及超過65萬個改善型團(tuán)長（咖啡、飲料、蛋糕、牛排、炸雞等改善型生活物資）。

看上去，瀕死的社區(qū)團(tuán)購似乎就要在一夜之間復(fù)活，春風(fēng)吹拂生機(jī)勃勃，但事情真的這么簡單？現(xiàn)在看來，社區(qū)團(tuán)購即使想要真的復(fù)活，恐怕還有3道險關(guān)在眼前。

01

第一關(guān)：教育市場

事實(shí)上，隨著疫情封鎖，不少調(diào)查都好像顯示“社區(qū)團(tuán)購”的市場教育已經(jīng)完善，過去被人們抵觸的社區(qū)團(tuán)購有著光明的未來。

在上文所述的《2022上海團(tuán)長白皮書》文末的投票中，在近1800票的投票中，有66%的人都選擇了解封后會通過社區(qū)團(tuán)購的形式進(jìn)行購物。同樣的，在Morketing采訪的近20位團(tuán)長中，幾乎每一位團(tuán)長都表示社區(qū)內(nèi)有不少居民都向團(tuán)長表示“希望在疫情結(jié)束后繼續(xù)購買該團(tuán)長的商品”。

如果僅從這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)來看，社區(qū)團(tuán)購在疫情后的上海生根發(fā)芽，茁壯成長幾乎是一個必然趨勢。但如果我們仔細(xì)復(fù)盤整個社區(qū)團(tuán)購的鏈路來看，不難發(fā)現(xiàn)想做好社區(qū)團(tuán)購，可能遠(yuǎn)沒有團(tuán)長們想象中的簡單。

就目前來看，整個社區(qū)團(tuán)購的流程大致分為5步：

1. 聯(lián)系商家確認(rèn)貨品供應(yīng)及傭金；

2. 在相應(yīng)社群內(nèi)分發(fā)鏈接，吸引消費(fèi)者下單購買；

3. 聯(lián)系商家確認(rèn)物流及貨品數(shù)量；

4. 到貨后進(jìn)行分發(fā)；

5. 處理售后退款，換貨等問題。

而這五步，幾乎是一步一坑，一步一坎。

先說第一點(diǎn)，在聯(lián)系商家層面，就非常考驗(yàn)團(tuán)長的選品和議價能力，這點(diǎn)與電商直播極為相似，在對比筆者所在街道的同一小區(qū)15個同品類商品，且團(tuán)長從業(yè)時間超過2月的團(tuán)長們創(chuàng)立的團(tuán)購清單后，不難發(fā)現(xiàn)價格確實(shí)會在很大程度上影響消費(fèi)者的購買熱情。

以上海本地產(chǎn)8424為例，在社群人數(shù)接近的情況下，同一小區(qū)團(tuán)購價格在36元的西瓜與價格在34元的同品種西瓜相比，兩者團(tuán)購頁面瀏覽量均在240上下浮動，但成交量相差近14份。

當(dāng)然，除了議價和選品，銷量自然還會受到團(tuán)長的個人能力影響。

也就是第二點(diǎn)社群促進(jìn)成交，在議價完成后，團(tuán)長自然需要將商品分享到自己創(chuàng)建的社群當(dāng)中去，并進(jìn)一步促使消費(fèi)者下單并完成購買。是不是更有直播電商的既視感，只不過直播的圖像反而倒退成了圖文罷了。

而這里涉及的內(nèi)容只多不少，如何維持社群的活躍度，如何在社群內(nèi)打廣告又不讓消費(fèi)者反感，如何合理的運(yùn)營社群？如何發(fā)放優(yōu)惠券促使消費(fèi)者下單？如果同時經(jīng)營多個品類商品，是分開建群還是放在統(tǒng)一群內(nèi)？私域流量解決方案供應(yīng)商絞盡腦汁，拼盡全力才做出堪堪可用的年費(fèi)產(chǎn)品，到了社區(qū)就要團(tuán)長一肩挑。

而且不容忽視的是，這還是在疫情下消費(fèi)者社交路徑被鎖死，群活躍度大幅提升的情況下都讓人頭疼的問題，等到疫情結(jié)束后，消費(fèi)者熱情衰退，如何維持社群活性，可能是每個團(tuán)長都需要思考的問題。

更何況，隨著社區(qū)團(tuán)購的生意火熱，競爭壓力極為劇烈。隨著物流逐漸恢復(fù)，越來越多的團(tuán)長加入到社區(qū)團(tuán)購的浪潮當(dāng)中，對比幾個在4.5日到4.10日封鎖早期就開始團(tuán)購的團(tuán)長數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，在封鎖早期，由于物資和團(tuán)長的稀缺性，例如，包括水果、蛋糕、咖啡等改善型物資這類客單價相對較高的產(chǎn)品，一次團(tuán)購總流水在2.5萬-3萬之間比比皆是。

但隨著競爭加劇，單次團(tuán)購的流水最低不足2000元幾乎是一個常態(tài)，根據(jù)Morketing對多個不同小區(qū)的情況訪談來看，近80%的小區(qū)團(tuán)長的單次團(tuán)購流水都在2500元間浮動。甚至不少商品不成團(tuán)的案例比比皆是。當(dāng)然，小區(qū)人數(shù)越多競爭就越激烈，以某一總計(jì)擁有7000戶的小區(qū)為例，該小區(qū)內(nèi)有近550名團(tuán)長，開展的業(yè)務(wù)幾乎涉及生活中的方方面面。

隨著封鎖解除，線下商超、外賣、快遞都加入到競爭局勢當(dāng)中時，競爭的困難不會隨著義務(wù)勞動團(tuán)長的退出而緩解，相反只會愈演愈烈。

最后，再說貨品的配送、分發(fā)和售后。事實(shí)上，最后這3個步驟，幾乎堪稱團(tuán)長的終極福報(bào)，如果第一和第二步還只是勞心，后三步可以說是勞心又勞力。

封鎖期間，貨品短缺、送錯貨都是常見問題，即使這些問題在封鎖接觸后能夠緩解，但供應(yīng)商只愿意成箱發(fā)貨，最后團(tuán)長不得不多定個幾十件商品幾乎不可避免。

除了這兩點(diǎn)，打包捆綁銷售幾乎是對社區(qū)團(tuán)購的致命一擊。個性化幾乎在近幾年快要變成零售行業(yè)的制勝法門，但社區(qū)團(tuán)購幾乎一刀切的抹殺掉了個性化的存在，各種捆包銷售，甚至盲盒蔬菜這種人類無法理解的操作幾乎在每個團(tuán)購清單里都不少見。

即便盲盒蔬菜隨著封鎖的結(jié)束而消失，動輒15-20種SKU，即便只是賣個菜，分裝也會大量消耗團(tuán)長的精力。本來在供應(yīng)鏈下游，分別被貨車司機(jī)、店家和外賣小哥負(fù)責(zé)的不同區(qū)塊，現(xiàn)在幾乎全落在了團(tuán)長一個人身上。

物品分發(fā)就更是要命，一次60個人跟團(tuán)，每個人買上4-5斤菜就要近300斤，即便都是統(tǒng)一的蔬菜盲盒不用分裝，發(fā)菜時流程也不簡單報(bào)手機(jī)號（或者房間號）、核銷商品、裝袋遞交，再加上群里的消息發(fā)出去不一定被注意到，一次團(tuán)購打30個電話催促下來拿貨幾乎是常態(tài)，里外里忙完2-3小時幾乎是必然狀態(tài)。

疫情結(jié)束之后，這個人加班，那個人開會，雜七雜八的情況只會更多，疫情期間消費(fèi)者的高容忍度也會隨著選擇的變多而消失，現(xiàn)在鄰里和睦的場景能否維持更是未知數(shù)，今天因?yàn)椴瞬恍迈r吵兩句，明天因?yàn)槟惴?wù)態(tài)度不好掰扯一會。

就算在疫情封控下，大家容忍度很高，但難免會爭吵。

與其說團(tuán)購會成為疫情之后保留的習(xí)慣，市場被教育完成，倒不如說是疫情期間買家與賣家各退一步，維持了階段性的和諧。

02

第二關(guān)：利潤從何來

如果上面的還是可以被克服的因素，接下來的第二道關(guān)卡就是赤裸裸的現(xiàn)實(shí)問題。疫情期間，義務(wù)勞動，公益團(tuán)購尚且有生存的土壤。但隨著靜態(tài)管理結(jié)束，團(tuán)長們就必然要面對一個選擇：是繼續(xù)做公益事業(yè)，還是要從當(dāng)中掙點(diǎn)小錢錢？

如果要盈利，就要面對一個難題，社區(qū)團(tuán)購如果局限在一個小區(qū)里，大概率是賺不到什么錢的。

如果按照比較常規(guī)的10%傭金，每天開1次團(tuán)，每次2500來計(jì)算（實(shí)際上這一數(shù)據(jù)已經(jīng)優(yōu)于大多數(shù)單次團(tuán)購開展的頻次和流水），該團(tuán)長每月的盈利大約在7500上下。

除了Morketing調(diào)查的數(shù)據(jù)以外，根據(jù)ShanghaiWOW公眾號發(fā)布的《2022上海團(tuán)長白皮書》中的數(shù)據(jù)顯示，近1個月的時間里，只有34.2的團(tuán)長總流水在80001元以上，這還是包括封鎖初期物資最缺乏時的數(shù)據(jù)。

相比直播帶貨主播而言，社區(qū)團(tuán)購的團(tuán)長們大概率是需要肩負(fù)選品、議價、直播、售后等帶貨主播的全部業(yè)務(wù)，但相比直播帶貨的成長性而言，社區(qū)團(tuán)購即便發(fā)展到極限，也和線下門店一樣受到區(qū)域的限制，拓展到整個街道覆蓋的范圍幾乎就是極限。

而且相比直播帶貨高昂的傭金，以及會為品牌方帶來不俗的廣告效果相比，線下的團(tuán)長單薄的利潤根本無法覆蓋團(tuán)隊(duì)的支出成本。

但關(guān)鍵就在于如果想要從自己的社區(qū)進(jìn)一步向其他社區(qū)拓展，就少不了在不同社區(qū)招募分銷團(tuán)長，如果這樣和過去的一二三級經(jīng)銷商并無區(qū)別，最終問題又回到了團(tuán)長的議價能力上去。

分利潤后還要盈利就需要議價權(quán)，但議價權(quán)又需要更大的市場。這就使得社區(qū)團(tuán)購天然傾向于整合，最后或許只有最頭部的那些團(tuán)長能活下來，最后社區(qū)團(tuán)購有可能就變成了一套線上的經(jīng)銷商體系。

如果在不想擴(kuò)張的情況下盈利，縮減成本又苦難無比。畢竟，疫情期間會有不少義務(wù)勞動者，但疫情結(jié)束之后，人們要上班，要為自己的生計(jì)負(fù)責(zé)。

社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上就是依托人力成本維持的生意，與生產(chǎn)購買設(shè)備、研發(fā)投入資金或者供應(yīng)鏈搭建的一次性投入不同，社區(qū)團(tuán)購?fù)卣故袌霾皇且淮涡酝度耄呛途€下門店一樣要不斷地投入人力、物力和財(cái)力，即便有邊際效應(yīng)存在，但也很難通過擴(kuò)張市場來降低成本。

如果不找團(tuán)長，就只能和菜鳥驛站或是門口超市的老板合作，也需要分出不少利潤才能談的下來，而且還存在潛在的相互競爭關(guān)系，隨著消費(fèi)者和分銷者的不斷接觸，最終可能會被沉淀成超市的潛在顧客，只要能夠積累一些流量下來，獨(dú)享利潤總會成為對方更好的選擇。

在靜態(tài)管理之前，社區(qū)團(tuán)購從喧囂塵上到寂靜無聲，就已經(jīng)從某種程度上證明了這一點(diǎn)。

從某種程度上來說，現(xiàn)階段的社區(qū)團(tuán)購與其說是能給解封后的團(tuán)購鋪平道路，倒不如說是給門口超市、水果店、生鮮店和其他零零總總亂七八糟小店的積累私域流量鋪平道路。

這就意味著，想要獲取更多的利潤就要擴(kuò)大范圍，擴(kuò)大范圍就要分利潤。當(dāng)然，手握50個500人大群，團(tuán)長當(dāng)然能有別的路子把流量變現(xiàn)，但這些路子顯然不是拍個腦袋或者從來沒有類似從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人能做到的，如果非要賭一把看看自己是不是天選之子，創(chuàng)業(yè)可能都比當(dāng)團(tuán)長靠譜一些。

最后社區(qū)團(tuán)購余留下來的大概率不會是團(tuán)長們，而是社區(qū)門口商店的老板們。在經(jīng)營線下的同時開拓線上，遠(yuǎn)比純做線上的團(tuán)長們，要容易的多。

03

第三關(guān)：品牌沉淀

事實(shí)上，社區(qū)團(tuán)購沉淀品牌，頗有當(dāng)年KOC這一生造詞出現(xiàn)時的黑色幽默色彩。

值得注意的是，隨著團(tuán)購進(jìn)程的發(fā)展，品牌認(rèn)同開始逐漸出現(xiàn)在各個不同的社群當(dāng)中，甚至例如肉類或是水果這類本來不強(qiáng)調(diào)品牌力的基礎(chǔ)食品。

除了這些例子之外，進(jìn)一步思考來看，現(xiàn)階段的社區(qū)團(tuán)購一方面在幫助不少連鎖品牌或者過去品牌力不強(qiáng)的品類積累品牌認(rèn)知。另一邊，團(tuán)長也在社區(qū)內(nèi)建立自己的個人品牌，從某種程度上來說，如果我們強(qiáng)調(diào)長期主義和品牌積累，那么成為團(tuán)長某種程度上確實(shí)是個好選擇。

現(xiàn)在來看，團(tuán)長和品牌在團(tuán)購的過程中成了一榮俱榮，一損俱損的整體。其本質(zhì)上就像是品牌方與終端零售商之間的關(guān)系，但問題就在于，相比供應(yīng)商有各種各樣的方式和方法來控制終端零售商，對零售商而言，店面的裝修和投資都約束他們無法提桶跑路的錨點(diǎn)，但對團(tuán)長的約束就要小得多了。

事實(shí)上，由于加盟商的騷操作，品牌一夜之間名譽(yù)掃地，面臨巨大輿情風(fēng)波的案例從來不是少數(shù)，比加盟商投入更小，約束也更少的團(tuán)長如果要搞點(diǎn)騷操作，對品牌而言更是麻煩。

除卻加盟商之外，最明顯的例子就是直播電商。和社區(qū)團(tuán)購邏輯有些相似的直播電商搞了兩年，除了一地雞毛之外，就是品牌開始不斷的在自己的官方直播間加大投入，畢竟隨著流量積累，誰能確保頭部的團(tuán)長不會擁有和頭部主播一樣向店家施壓的權(quán)利呢？

當(dāng)然，團(tuán)長帶來的壓力可能沒有頭部主播那么大，但回想下當(dāng)年鼓吹KOC時那句：小范圍內(nèi)的關(guān)鍵意見決策者，再加上疫情期間團(tuán)長積累起來的一些聲望，如果某個范圍內(nèi)多個團(tuán)長聯(lián)合在一起向品牌方施壓，即便能處理，也是一筆尾大不掉的爛賬。

最后，回到品牌問題上來，不論未來有多大的風(fēng)險，在靜態(tài)管理期間，強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈，加上認(rèn)真負(fù)責(zé)的團(tuán)長，確實(shí)為品牌積累品牌口碑和美譽(yù)度帶來了不少優(yōu)勢。

04

結(jié)語

對社區(qū)團(tuán)購的未來，尤其是由兼職團(tuán)長負(fù)責(zé)的社區(qū)團(tuán)購的未來，依舊是一片迷茫。

從現(xiàn)在來看，社區(qū)團(tuán)購最有可能活下來的形態(tài)，團(tuán)長們大概最終會成為與周邊線下商超合作的KOC，最終回歸互聯(lián)網(wǎng)流量變現(xiàn)的老套路，把對個人成本極高的分發(fā)和倉儲交給周邊商家。另一種可能性，則是在封鎖期間已經(jīng)完成私域流量積累的小型商超，嘗試在疫情后盤活這些私域流量，完成穩(wěn)定的運(yùn)營和下單促活。

但終歸來看，社區(qū)團(tuán)購看似度過了最黑暗的時刻，天時地利人和齊備，但歸根結(jié)底，只是眼下特殊的天時，造就了特殊的地利與人和，隨著靜態(tài)管理的結(jié)束，還有漫長的挑戰(zhàn)等待著社區(qū)團(tuán)購。