日前，問界汽車官方微博發布的海報中，原右上角“AITO”的logo換成了“HUAWEI”。這一舉動，被外界視作問界去賽力斯化的指征。

畢竟，問界是華為的生態汽車品牌。

不過，余承東卻覺得，外界對雙方關系過于敏感，這廣告是華為出的，帶上華為logo屬于正常行為。

在余承東的語境里，華為和賽力斯是長期合作關系，雙方是聯合研發，其中華為不僅提供零部件，還包括設計、質量、用戶體驗、整體的質量管控、OTA的版本升級等，而賣車主要的利益也是分享給車廠。

的確，無論是問界，還是北汽極狐、阿維塔等，通過華為的合作，不僅能夠獲得技術上的加持，同樣能獲得質量和品牌的背書。反過來說，無論是哪款合作車型的質量和表現，也與華為的品牌休戚相關。

然而，在去年中保研的一次碰撞測試中，問界M7在25%偏置碰撞后，車輛前部發生了潰縮，A柱與車頂連接處，疑似發生變形。

不同于理想L9、領克09、一汽豐田皇冠陸放三款SUV都取得的“G”評價，在“乘員艙上部入侵量”和“車輛結構”兩項上，問界M7只獲得了“A”評價。

一位汽車測試行業資深專家意味深長地告訴《最話》，很多車輛設計過程中，會根據要參加的測試體系做針對性優化，因此不同的測評體系評級會有差異，實際上也是設計傾向性的體現。“中保研這次測試的情況挺復雜。”

但無論如何，中保研事件還是提出了一個命題，類似華為與賽力斯這種聯合設計研發的模式，是否存在優化的空間？

眾所周知，華為車BU有三種業務模式，一是零部件供應商；二是Huawei Inside（HI）模式，提供全棧智能汽車解決方案，比如與長安合作的阿維塔；三是智選車模式，問界就屬于此類，華為會參與到產品定義、整車設計，以及銷售和服務等各個造車流程當中。

但顯然，參與并非獨立決策，也就是說，基于智選模式，問界整車的前端研發和設計環節中，會有兩家企業參與，由于雙方的背景和能力項不同，它們之間能否實現無縫對接？

按照上述專家的看法，問界車本體的設計應該還是由賽力斯主導，那么當華為更擅長的智能座艙等軟硬件，嫁接到車本體上，從結構的角度上，就需要做優化和校核。

而優化和校核的工作程度，很有可能影響到該車型在測試環節的表現。

實際上，在整個汽車行業里，類似的雙頭管理模式是比較罕見的，傳統的汽車廠商往往會打通從設計到整車制造的產業鏈，而新興的造車新勢力，為了降低進入門檻，多采取代工模式。但無論哪一種，品牌方對于整車的研發和設計都有絕對的話語權。

當然，針對中保研事件，一位認證為“華為智能汽車解決方案工程師”的博主進行了回復，稱“正面25%偏置碰撞A柱變形≠安全性差，還有A柱變形≠A柱斷裂，斷裂與變形完全是兩個概念。

上述回復應所言非虛，只是很可惜，在競爭維度上，相關測試結果還是授人以柄了。一位問界的競品品牌銷售，在面對《最話》的咨詢時，同樣提到了這一點。“我們的車安全性比問界更好，你可以去看下去年的測試結果。”

他表示，現在可以很輕易地消減消費者去選購問界的熱情。當然，這也可能只是一家之言，畢竟每家銷售的筆記本上，應該都寫滿了競品的槽點。

但無論如何，今年問界的銷量的確面臨了很大的考驗，經歷了去年破萬的高點后，目前已經進入了銷量的下行期。其1月銷量為4490輛，環比下滑56％，跌落至去年3月M5剛上市時的水平。啟動降價后，銷量不增反降，2月銷量為3505輛，環比下跌21.7%。

這樣的成績距離余承東立下的軍令狀還有很大距離，在去年華為的內部會議上，他表示，將在2025年，實現車BU的盈利。

時不我待啊，當下對于余承東來說，與其與合作伙伴付出各種磨合的成本，倒還真不如親自下場造車。

01

在賽力斯引入與華為的合作之前，它已經是傳統燃油市場中一個頗為失意的品牌。賽力斯的前身小康股份，其創始人張興海之子張正萍通過并收購特斯拉創始人Martin Eberhard創立的InEVit獲得了新能源汽車的完整技術。

于是，在2019年，賽力斯推出了首款電動車型SF5，但并未獲得足夠反響，2020年僅賣出不到800輛。

轉型的失敗讓賽力斯最終選擇牽手了那時飽受制裁之苦的華為。2022年，華為與賽力斯共同推出了AITO問界，上市9個月銷量7.62萬輛，一時之間力壓蔚來、小鵬，擠進造車新勢力銷量前三。

與此同時，賽力斯讓渡的卻是自己的話語權。有傳言稱在與華為的合作中，問界的研發、驗收都需要華為點頭。

但不能否認的是，牽手華為后，賽力斯迎來了短暫的增長，2022年3月問界M5正式開始交付，并于87天內交付1.13萬輛，8月銷量正式破萬，破萬的成績延續到10月，隨著國補退潮和降價，2023年1月，問界銷量瞬間滑至4490輛。

更為糟糕的是，根據此前的“新車交強險”數據，問界M5在去年8月的上險量只有6687輛，問界M7上險量為980輛，與其公布的破萬數據差距明顯。

在銷量下滑的背后，依托于華為門店所打造的遍布全國的問界銷售網絡似乎也失效了。根據杰蘭路數據，截至2022 年底，華為問界全國銷售網點1155家，遠超一眾造車新勢力。

除銷售規模外，這場合作還給賽力斯帶來了很多，包括產品的迭代、資本市場的認可、消費者心智的煥新，要知道，此前，在大家心目中，小康屬于中低端汽車品牌。

但天下沒有免費的午餐，到目前為止，賽力斯還在為這場合作付出比較高的成本。

賽力斯最新業績預告顯示，2022年約虧損35億元至39.5億元，超過了前兩年虧損的總和。2020年和2021年，賽力斯分別虧損17.29億元、18.24億元。

頗為戲劇的是，在與華為合作之前，2016年至2019年，賽力斯尚能盈利，且毛利率保持在17%以上。

2018年到2022年間，賽力斯在產能擴張、資本化研發方面也投入了超過一百億元的資金，當銷量不再能跟上產能擴張的步伐時，原本因擴產投入的資產在這時，只能變成財務報表上的折舊和攤銷。

另外，雙方在合作中，對于對方的排他性意義同樣值得玩味。

在合作分成中，廣為流傳的說法是，華為與賽力斯在問界系列的收入分成為1:9，每賣出一輛M5，華為可以分到2.6 萬元，賣出一輛M7，可以分到3.5 萬元。

但不能忽視的是，在1:9的分成模式背后，是華為的輕資產投入，和賽力斯的重資產支出。

此外，因為輕資產投入，華為的智選車模式具有高度可復制性，按照余承東的說法，華為希望通過以智選模式主導的問界生態汽車聯盟形式，做大新能源汽車市場。

而所謂生態聯盟，其合作車企當然不止賽力斯一家。

前些日子，賽力斯似乎開始“醒悟”，與激光雷達系統科技企業RoboSense速騰聚創達成了定點合作，合作車型將于2023年量產上市。

02

在中國手機競爭史上，機海戰術曾是手機廠商們爭奪市場份額的一把利劍，而華為對此熟練于心。

支撐華為手機龐大的市場體系的是來自于其從低端機到中端機，從入門機到頂級旗艦的全面覆蓋。在2019年和2020年，華為分別發布了24款、34款手機，復用技術降低成本的同時，為消費者對于同一品牌提供了更為多樣化的選擇。

現如今，隨著問界生態聯盟的建立，“機海戰術”似乎會在汽車領域重現。

在接受媒體采訪時，余承東表示“問界就是華為的汽車品牌，所有的華為生態汽車都將歸屬到問界品牌。”

這個聯盟中，華為將會選擇少數幾家車企加入，共同開發。

于是，今年2月中旬，來自中建集團官網的消息稱，中建六局聯合體中標安徽肥西新能源汽車智能產業園EPC項目，該項目建成后將用于華為與江汽集團（旗下有江淮汽車）在合肥共同開發新一代高端智能電動汽車。

對此，余承東對媒體承認，江淮汽車是繼賽力斯之后，第二家與華為進行智選模式合作的車企。

若我們暫且不提賽力斯當下的境遇，僅從手機戰術模式出發，若復制到汽車領域，其面臨的挑戰卻是不可同日而語的。

首先，不同于華為手機，華為在汽車的智選模式中，扮演的角色是傳統車企的合作伙伴，盡管會面向不同的合作伙伴，但華為所能提供的能力卻是一致的，比如銷售網絡、技術、設計等。

但是，汽車在消費者家庭中的更新換代頻率遠不及手機，當智選模式下的車企分別推出賦予了華為能力的汽車后，很難不出現互相競爭的情況。

而這一幕就曾發生在極狐與問界的競爭中，二者一度共享華為門店渠道，但因為“同店搶客”，華為甚至收到過來自阿維塔官方的投訴。

此外，根據計劃，華為BU要在2025年實現盈利，要實現這個目標，余承東曾表示，華為得先幫車企賣100萬臺車。

但銷量不等于盈利。若看向賽力斯，華為BU的盈利很可能建立在輕資產模式的基礎之上，而在華為背后負重的車企卻要忍受長久的等待，直到規模化那一刻的來臨。

要知道，汽車廠商實現規模化之路是困難重重的，他們不僅會持續面臨著來自市場的全方位競爭，還可能會遭遇來自華為銷售網絡的擠壓。比起在新能源汽車市場占得一席之地，如何避免成為附屬品將是長期的命題。

所以，我們能看到，在華為所選定的深度合作伙伴中，無論是賽力斯還是江淮，均不是汽車行業中的強勢車企。

根據數據顯示，2022年，江淮汽車預計虧損14.37億元左右，近六年累計虧損超91億元。在這一年，江淮汽車銷量50.04萬輛，同比下降4.54%。其中，江淮純電動銷量為19.3萬輛，落后于新能源汽車市場93.4%的平均增速。與此同時，在產能利用率方面，江淮汽車的產能利用率僅71.15%，有超過20萬輛的產能被閑置。

盡管江淮被視為生態聯盟中的一員，但余承東對外卻會強調，公司的資源是有限的，即便合作伙伴持續增加，因為智選車模式跟賽力斯的合作是最深入、最早。所以，他表示，賽力斯仍是最大的受益者。

或許一切的契機是同處落難時期，但這場同盟的參與者帶著各自的目的而來，在短時間內，又讓人看不到其中的贏家。

03

自2021年華為進軍新能源汽車領域以來，先后以各種模式，與長安、賽力斯、北汽、江淮、比亞迪等十余家車企展開了合作。

但每當被問及是否會造車時，華為都會持以否認態度，其中的猜測頗多，有人認為華為受限于資金壓力，也有人認為是考慮到地緣政治等因素。

不過，事實上，在華為開展手機業務之前，也曾經歷過如此躑躅的時期。

2002年，華為創始人任正非曾斷言不做手機，彼時錯過了3G時代的任正非，認為華為應該專注通信設備這個主戰場，拒絕其他誘惑。

但當年年底，就開啟了華為高層手機立項討論會，任正非還拿出了華為一年的凈利潤10個億來做手機。

所以，盡管余承東對外頗為推崇這套“生態聯盟”的模式，但事實上，余承東在華為內部一直是“造車派”的代表者。華為輪值董事長徐直軍就曾對外透露，“余承東對華為不造車的決定表示不服，他可能就想造車。”

的確，不同于華為試圖以合作模式在新能源汽車市場占據一席之地，造車新勢力中，不少品牌從成立之初，便將建立自己的整車廠提上了日程。

在普通車企的觀念里，代工模式就像把半條命交到了代工廠的手中，就像威馬汽車創始人沈暉曾直言的那樣，他說：“如果選擇代工生產，我會天天睡不著覺。”

也是因此，對于華為堅持以合作模式來造車的邏輯，外界的質疑一直未斷。

畢竟對于華為而言，如果汽車業務在華為內部被視為等同于下一個手機業務的存在，那顯然，僅在與車企的合作中掌握主動權是不夠的。當然，事實也在向華為證明，當下的合作模式產出的成果是不足以滿足外界期待的。

與之形成對比的是，在2018年就選擇斥資6.5億收購重慶力帆汽車的理想，目前已經確定了常州、北京和重慶的工廠布局。而自建工廠這一步，走到當下，也在一定程度上幫助理想汽車順利度過了新車產能爬坡期。于是，在2022年第四季度，理想汽車迎來了季度扭虧時刻，凈利潤達到了2.653億元。

進入2023年不久，新能源汽車巨頭特斯拉就已經多次降價，隨后多個品牌跟隨。從新能源汽車價格的全球下跌來看，市場已經在傳遞出越來越緊迫的局勢，留給華為和它的伙伴的時間越來越少了。

至于華為所選定的這些合作伙伴，他們的共同點在于，產能利用率不足，但又渴望向高端市場發展，借力華為的品牌和渠道或許能帶來一時的銷量提振，但在當下激烈的市場競爭中，驗證這個未知的同盟模式，似乎比余承東收一家車廠還要難上些許。

隨著HI模式進展的不暢，與王軍的停職，生態同盟模式的結局也會成為推動華為躬身進入造車的一個契機。

畢竟在任正非的“三年內，華為不造整車”的那份《決議》中，同樣意味深長地寫著“本文從發文之日起生效，有效期為3年”，就在今年10月，三年有效期便會到期。

此刻，距離三年之期已經只有不到8個月時間。也許，就像2020年那次一樣，華為又一次來到了是否“造車”的分叉路口。