日前，市場上傳出招行零售架構(gòu)調(diào)整的消息，從媒體和各方消息的情況來看，有價(jià)值的實(shí)在太少了。我搜羅一遍之后，過濾掉了大部分的水貨信息，提煉出了兩塊核心有效內(nèi)容。

不過如果把這些內(nèi)容，結(jié)合招行過往的打法和策略，再從整體串聯(lián)來看，就能發(fā)現(xiàn)一些幾乎被所有人都忽視掉的關(guān)鍵邏輯。

01 

先來梳理關(guān)鍵有效信息。

第一條關(guān)鍵信息，新設(shè)立零售客群部，由原來的財(cái)富平臺(tái)部及其二級(jí)部門網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心的部分團(tuán)隊(duì)組成。

近日，市場消息稱，招商銀行進(jìn)行零售架構(gòu)調(diào)整，新成立零售客群部，由財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理厲明東兼任總經(jīng)理。記者向接近招行人士核實(shí)，該消息屬實(shí)。

據(jù)悉，招行零售客群部由原來的財(cái)富平臺(tái)部及其二級(jí)部門網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心的部分團(tuán)隊(duì)組成。

一位招行人士告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，招行零售架構(gòu)在二級(jí)部門之后，還能按團(tuán)隊(duì)職能進(jìn)一步劃分，如零售金融總部包括基礎(chǔ)客群團(tuán)隊(duì)、團(tuán)體金融團(tuán)隊(duì)、場景拓展團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、用戶及支付產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)等。

注：以上引用信息來自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》

這條信息背后，有兩層深意：

深意一，是在零售條線單設(shè)零售客群部，將零售客群經(jīng)營進(jìn)一步集中并提高權(quán)重。

有些人牽強(qiáng)附會(huì)，說招行結(jié)束了自己的狂飆突進(jìn)的“黃金十年”，近十年來首次出現(xiàn)全年?duì)I收的負(fù)增長（-1.64%），進(jìn)而驚呼招行果然是零售之王，業(yè)績出來后這么短的時(shí)間內(nèi)就完成了組織架構(gòu)的調(diào)整。

真的是外行話。

這種頭部股份行的總行核心架構(gòu)調(diào)整，沒有三個(gè)月起碼也要有一個(gè)半月的時(shí)間醞釀，各種分析論證、上報(bào)、修改，最后定稿，你說十幾天就能搞出來，我是不信的。

換言之，單設(shè)零售客群部，本來就是招行計(jì)劃內(nèi)的事，要說端倪，估計(jì)從2023年的中報(bào)或是三季報(bào)左右的時(shí)間就有了。

單獨(dú)成立部門，一般來說是對(duì)當(dāng)前已經(jīng)運(yùn)作策略、資源分配模式的一種確認(rèn)，進(jìn)而要在這種確認(rèn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加大投入拿結(jié)果了，官宣的作用，是幫助新團(tuán)隊(duì)集氣，凝聚總行-分行-支行各層級(jí)、各條線、各部門的共識(shí)。

該配合配合、該投入投入，如有懈怠，就可以直接問責(zé)了。

深意二，分行繼續(xù)強(qiáng)化分行的作用，從部門總到網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營都強(qiáng)力把控起來。

如果你看得仔細(xì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，新成立的零售客群部總經(jīng)理厲明東，同時(shí)還兼任財(cái)富平臺(tái)部總經(jīng)理，而他此前在深圳分行擔(dān)任副行長。

趙悅，是零售金融總部的總經(jīng)理，同時(shí)兼任私人銀行部總經(jīng)理，他此前在廣州分行擔(dān)任零售副行長、?？诜中行虚L。

趙悅的前任王晏蓉，在擔(dān)任私人銀行部總經(jīng)理之前，是西安分行的行長。

如果大家對(duì)《銀行，財(cái)富管理業(yè)務(wù)過冬的正確姿勢(shì)》還有印象的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這幾家分行，都來自招行體系內(nèi)最強(qiáng)戰(zhàn)力的“三駕馬車七匹狼”。

也就是說，最強(qiáng)零售分行的行長，直通總行零售條線，他們既聽得到一線的炮火，又能調(diào)動(dòng)總行的資源，決策體系和指標(biāo)體系跟一線的實(shí)際情況也會(huì)更加貼合。

光這一點(diǎn)，就可以打敗很多銀行了。

我在文章中反復(fù)強(qiáng)調(diào)新時(shí)期新階段，對(duì)分行的重視程度要上升到新高度的原因。

過冬，就要擺出正確的姿勢(shì)，把好鋼用在刀刃上，做好降本增效，嘴上就算喊出100條規(guī)章制度，都不如直接用分行來的大將來得有用。

一手舉起算盤來算賬、一手舉起刀槍來干仗，他們都是一把好手。

同時(shí)，在組織架構(gòu)上，把網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)留在零售條線下，絕對(duì)是一招好棋?？傂胁呗缘挠行B透和效果反饋，需要在組織層面上得到保證和加強(qiáng)。

大家可以想一想，相比之下，有多少銀行，是政令不出總行大樓，指標(biāo)下達(dá)賽吹牛的。

02 

好，接下來我們繼續(xù)梳理關(guān)鍵信息。

第二條關(guān)鍵信息，落實(shí)分客群經(jīng)營，而且要和資產(chǎn)分類經(jīng)營結(jié)合起來。

“目前，如何在不增加大家業(yè)績的情況下把‘中收’做起來，成為了關(guān)鍵問題。”之前，從理財(cái)專員和基層的角度而言，以前新客和客群維護(hù)是混起來做的，現(xiàn)在要從架構(gòu)上將兩者分開。

他以產(chǎn)品向記者舉例，之前的產(chǎn)品都統(tǒng)稱“財(cái)平投資產(chǎn)品”，現(xiàn)在進(jìn)一步分為公募和私募產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)的，也需要團(tuán)隊(duì)的一部分專注做新客，一部分做客群維護(hù)，還有一部分由客群和產(chǎn)品條線進(jìn)行協(xié)同維護(hù)。

以招行某分行為例，該分行近日推出名為“浩海”的營銷計(jì)劃。一位客戶經(jīng)理告訴記者，主要形式為客戶分層和電話營銷。“比方說，5萬到50萬是金卡客群，但20萬到50萬部分還可以繼續(xù)分層，再針對(duì)性地賣產(chǎn)品。然后對(duì)于支行的客戶還可以繼續(xù)細(xì)分，就比如說將新客單拎出來?！?

注：以上引用信息來自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》

這一條對(duì)于支付寶財(cái)富出來的同學(xué)來說，其實(shí)是非常稀松平常的操作，甚至可以說是一門基本功。

從最初賣非標(biāo)、到后來賣結(jié)構(gòu)性存款，再到后面的固收+和精選權(quán)益公募，講究的都是一個(gè)分客群透出和轉(zhuǎn)化，并且會(huì)把有限的好資產(chǎn)優(yōu)先提供給新客和臨界點(diǎn)客戶。

銀行其實(shí)也有類似的做法，但是往往是在支行一線、最多到分行層面，來進(jìn)行特定客群+專屬資產(chǎn)的操作。

其中既有資產(chǎn)端，比如招行的“閃電貸”，近期面向無借款記錄/名下信用卡記錄良好的用戶，以3%的年化利率投放；也有負(fù)債端，比如某行的特色存款產(chǎn)品，1年期利率1.95%，3年最高2.6%，面向行外轉(zhuǎn)入資金的客戶推出。

這些做法往往有方法，沒體系，用戶端和資產(chǎn)端各做各的，一般是靠短期營銷項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)，或是總行部門總或分行領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力、公關(guān)能力促成的，所以就很難持續(xù)。

在這一段引文中，看到“在不增加大家業(yè)績的情況下把‘中收’做起來”這句話時(shí)，我有點(diǎn)點(diǎn)感動(dòng)。

看了太多總行無腦下指標(biāo)，分行一線跑斷腿的案例，這種既要提升又不攤派的做法，實(shí)在是很聰明的一招。它既來自總行管理層的戰(zhàn)略信心，也來自分行和一線強(qiáng)大理解能力和執(zhí)行力。

通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)帶來業(yè)績提升，將新客轉(zhuǎn)化和老客經(jīng)營分開、將不同類型的資產(chǎn)按照銷售端邏輯重構(gòu)和排列，這樣帶來的結(jié)果就是向效率要成績，而不是向人力要成績。大家就會(huì)越做越有信心，成本還能控制得很好。

這才是銀行過冬的正確姿勢(shì)啊。

03 

如果今天的文章僅停留于此，那最多也只能算是一個(gè)來自業(yè)內(nèi)人有誠意的信息解讀，體現(xiàn)不出本號(hào)主的水平。

所以接下來，我要給你看的是更干的干貨，比七八月份撒哈拉沙漠最干燥的旱季還要干。

為啥？

因?yàn)槲覀冏鍪乱畜w系，看同行消息不是為了吃瓜或是賣弄，而是為了更好地指導(dǎo)自己的工作，拿到更好的業(yè)績。

讓我們繼續(xù)。

我問你，當(dāng)你看到各家銀行拋出自己的戰(zhàn)略，什么“全價(jià)值鏈”、“一體兩翼”之類的口號(hào)時(shí)，會(huì)不會(huì)覺得有點(diǎn)懵、有點(diǎn)空？

當(dāng)你看到一家行推出了新的營銷活動(dòng)，另一家行搞出“xx之選”時(shí)，會(huì)不會(huì)覺得看起來很美好，但如果自己真要上手做，又發(fā)現(xiàn)不知從何下手？

別擔(dān)心，大多數(shù)銀行的人都是這種狀態(tài)，甚至有些銀行總部的管理層也是如此，你不特殊。

那問題出在哪里？

其實(shí)答案特別簡單——你看到的是一個(gè)成品的工具，但卻不清楚這個(gè)工具最初是用來解決什么問題的。

無論是之前在公募做電商，還是后來螞蟻?zhàn)鲐?cái)富黑卡、黃金票，或是現(xiàn)在在銀行，我都會(huì)逼自己去思考一個(gè)問題：我所在的這家公司，當(dāng)前業(yè)務(wù)上最主要的矛盾是什么？

進(jìn)而思考，在這個(gè)矛盾中，矛盾的主要方面是什么，我所在的業(yè)務(wù)是否屬于矛盾的主要方面？

從根子上按這種方式理順之后，無論是對(duì)KPI指標(biāo)的理解，還是業(yè)務(wù)方案設(shè)計(jì)、上下有協(xié)同，都會(huì)非常順暢。

我的理解未必一步到位地正確，過程中我會(huì)不斷迭代和調(diào)整我對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)主要矛盾的描述。每修正一次，我的認(rèn)知就會(huì)大幅提升一次。

我在螞蟻干四年，幾乎可以達(dá)到別人在這里干八年的效果。

好，說回來。

比如，我對(duì)當(dāng)前一部分股份行主要矛盾的認(rèn)知，就是——分行日益增長的靈活高效經(jīng)營需求，跟總行日益臃腫的煙囪化組織體系和指標(biāo)體系的矛盾。

一破一立。

破的，是來自總行煙囪化的部門墻、部門內(nèi)不斷繁殖出來的復(fù)雜過程指標(biāo)；立的，是分行的經(jīng)營能力，從底層資產(chǎn)到經(jīng)營平臺(tái)、從經(jīng)營平臺(tái)到前端客戶一體化經(jīng)營的能力。

你別看銀行和互聯(lián)網(wǎng)，看似是兩個(gè)風(fēng)馬牛不相及的行業(yè)，其實(shí)二者有一條底層邏輯都是相通的：誰離客戶更近，誰說話聲音就越大、就越有分量。

在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上，運(yùn)營離用戶最近，其次是產(chǎn)品，所以阿里這樣運(yùn)營驅(qū)動(dòng)型的公司，運(yùn)營的地位和決策權(quán)最高（PS：決策權(quán)高不等于薪資高）；騰訊這樣產(chǎn)品為中心的公司，產(chǎn)品的地位和決策權(quán)則最高。

在銀行，誰離客戶最近？

首先是一線網(wǎng)點(diǎn)，其次是分行。決策權(quán)不可能下沉到一線，否則就要“割地為王”亂套了；分行處在一個(gè)特別適中的位置：既聽得到前線的炮火，能夠直接輸出客戶經(jīng)營策略，又能夠有效連接總行，調(diào)動(dòng)總行的資源注入和支持。

當(dāng)你理解到這一層邏輯，再看本篇開頭部分，我對(duì)招行零售條線布局調(diào)整的分析、對(duì)各部門總在分行履歷的梳理，相信會(huì)有不一樣的心得和感悟。

行文至此，本次零售架構(gòu)調(diào)整背后的核心邏輯（我在表述上側(cè)重AUM，但貸款業(yè)務(wù)的邏輯也是一樣的）才能浮出水面——

用戶端：先分后合，區(qū)分新客、老客，老客又按照AUM進(jìn)行分級(jí)，制定差異化的客群經(jīng)營策略；

平臺(tái)端（渠道端）：線上APP平臺(tái)、線下網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營，還有遠(yuǎn)程電話營銷一起聯(lián)動(dòng)；

資產(chǎn)端：按照投資分類區(qū)分公募、私募，按照客層分類排布不同類型的資產(chǎn)。

看行業(yè)消息，要看到這個(gè)程度才叫看懂了、看透了。

04 

梳理清楚了當(dāng)前業(yè)務(wù)的主要矛盾，我們就有了站立的根基，從這里出發(fā)，我們?nèi)フ務(wù)摻M織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)，才有實(shí)際的意義。

來，請(qǐng)?jiān)俅巫シ€(wěn)扶手，我們來做一個(gè)思想實(shí)驗(yàn)。

假設(shè)這樣一種場景：

有一家銀行，它決定充分釋放分行經(jīng)營活力，徹底拆掉總行的煙囪和部門墻，打碎疊床架屋的指標(biāo)體系，于是——

（1）干掉了總行所有的業(yè)務(wù)部門，只保留業(yè)務(wù)管理、企劃財(cái)務(wù)、人事、消保合規(guī)風(fēng)控、品牌、 IT和客服這七大部門。請(qǐng)你想一想，這樣做以后，會(huì)發(fā)生什么？

（2）干掉了現(xiàn)有指標(biāo)體系，只保留銀行最基礎(chǔ)的放貸、吸儲(chǔ)、中收的考核指標(biāo)，其他指標(biāo)都作為加分獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)，而且獎(jiǎng)勵(lì)直接到個(gè)人，包產(chǎn)到戶，會(huì)發(fā)生什么？

比如某本地生活A(yù)PP，對(duì)各地分公司只考核訂單金額，通過賣什么產(chǎn)品達(dá)成的不關(guān)心，只要訂單金額達(dá)標(biāo)就行。如果過程中，能夠帶動(dòng)C端新客、B端新商戶增加，則直接給銷售個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。

你可能會(huì)說，業(yè)態(tài)不同，不好比擬的，那我就要?jiǎng)衲阆确畔隆般y行特殊論”；

你可能還會(huì)說，我們的指標(biāo)已經(jīng)精簡很多了，如果再減分行就要失控了，那我也要?jiǎng)衲阆确畔隆拔乙呀?jīng)盡力論”；

你甚至繼續(xù)說，招行就是這么做，給分行下這些指標(biāo)的，你憑什么做得比招行更極端，那我最后還要?jiǎng)衲惴畔隆皹?biāo)桿行做法不容篡改論”。

你瞧，思想實(shí)驗(yàn)的作用正在于此。

如果你的腦子里裝滿了各種“本來就該這樣”，那就很難發(fā)現(xiàn)“原來還可以這樣”，最后就只能后悔，“早知道我就這樣了”。

這個(gè)思想實(shí)驗(yàn)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

05 

好，做完思想實(shí)驗(yàn)，讓我們從空中回到地面，看一看目前總分行日常經(jīng)營中，經(jīng)常會(huì)碰到的幾個(gè)問題。

我抽象總結(jié)了一下，排名靠前的大概有這三類：

（1）總行看不見分行，分行夠不著總行。

（2）分行指標(biāo)多、總行婆婆多、總行婆婆還經(jīng)常打架。

（3）總行動(dòng)嘴不動(dòng)腦，分行動(dòng)手被推著走。

以上都是中文，還都是大白話，就不用我繁瑣解釋了——換句話說，如果看不懂還要解釋，你要么不在這個(gè)行業(yè)內(nèi)，要么就是真的在天上飄太久了。

看見問題，是為了更好地解決它，進(jìn)而優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和指標(biāo)設(shè)計(jì)體系，優(yōu)化資源配置方式，拿到更好的業(yè)務(wù)結(jié)果。

所以，該怎么辦？

首先，總行要看見分行本地經(jīng)營特色和難點(diǎn)。

有些分行所在地區(qū)交通不便、人口流出嚴(yán)重，本地獲客就非常困難。但因?yàn)橥獬龃蚬さ娜硕?，每個(gè)月都有源源不斷的資金匯入。

這種分行，與其強(qiáng)壓獲客指標(biāo)，不如發(fā)力活存、教育儲(chǔ)蓄或是穩(wěn)健理財(cái)。

同時(shí)，不能兩眼全盯著總行指標(biāo)，要留出一只眼睛看本地，看看在本地經(jīng)營的對(duì)手對(duì)標(biāo)行，本分行的排名如何？是否有些自己本該做好卻沒做好，但其他行卻做得不錯(cuò)的業(yè)務(wù)？

實(shí)話實(shí)說，你在本地各家行分行的排名要提升，比你在本行體系內(nèi)的各分行排名提升，怕是要難不少呢。

其次，督導(dǎo)不能只督不導(dǎo)。導(dǎo)什么？方向、策略、工具和資源，這樣分行才能夠得著總行。

之前跟分行同事聊天，說“哎呀，不知道原來總行還做了這么多好用的平臺(tái)和工具呀，真應(yīng)該多給我們講一講……”

這時(shí)候如果你當(dāng)真了，那就犯渾了。

這其實(shí)是分行同事在友好地提醒你，“你們?cè)诳傂懈愕哪切┩嬉鈨?，到底有啥用？真有用就早點(diǎn)亮出來呀，別做好一個(gè)拿個(gè)好績效就結(jié)束了”。

所以，人貴有自知之明。

自知之明的另一層意思，就是別神話自己的工具和產(chǎn)品，到各個(gè)分行復(fù)制、考察覆蓋率——這一點(diǎn)非常可怕，一線忙到飛起、上廁所的時(shí)間都沒有，還要專門留時(shí)間參加各種莫名其妙的新工具培訓(xùn)，那真的是刀了你的心都有。

第三，回歸銀行最基礎(chǔ)的商業(yè)本質(zhì)，圍繞營收和利潤定目標(biāo)，而不是圍繞部門定目標(biāo)。

其中最大的阻力來自總行業(yè)務(wù)部門。

他們手上有資源、有生存壓力，但是沒有經(jīng)營客戶的能力。

換言之，只有占山頭的屁股，但沒想業(yè)務(wù)邏輯的腦子、也沒有做客戶業(yè)務(wù)的手腳。

不少銀行的總行，就是由一個(gè)又一個(gè)坐滿屁股的山頭組成的，真是一道特殊的風(fēng)景。

如果無法徹底干掉總行的業(yè)務(wù)部門，那務(wù)必要保持高頻率的架構(gòu)調(diào)整和人員流動(dòng)。丟掉屁股才能撿起刀槍，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)今天為自己搶過來的東西，就是明天要去另一個(gè)部門爭回來的業(yè)務(wù)時(shí)，才能踏踏實(shí)實(shí)地開始干實(shí)事。

第四，總行定好核心指標(biāo)后，要能結(jié)合分行屬地特色或能力稟賦構(gòu)建經(jīng)營策略。

這一條前面已有提及，也是總行最能有發(fā)揮縱觀全局作用的地方。

最最理想的情況，是總行只保留前面說的七大支持部門，然后做好全行核心指標(biāo)跟分行經(jīng)營指標(biāo)的關(guān)聯(lián)模型，定時(shí)做好跟進(jìn)和考核就好。

但現(xiàn)實(shí)往往是殘酷的，如果無法完全做到，起碼可以從洞察和提煉各地分行的特色經(jīng)營策略開始。

06 

行文至此，就該真刀真槍地說解決方案了。

但這是能拿出來說的么？

這部分我寫了兩三千字，但最后還是全刪了，就留下幾條極簡的概述吧，其實(shí)這與文章前半部分分析中，招行的“用戶-平臺(tái)-資產(chǎn)”布局是一脈相承的。希望未來我把事業(yè)做成了，能把它們作為成功案例與你分享——

（1）指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

（2）分行做好本地化經(jīng)營。

（3）總行聚焦三件事：多場景平臺(tái)、用戶專屬權(quán)益和產(chǎn)品、資產(chǎn)支持體系。

雖然方法不細(xì)說，但這么做的好處還是可以談一談的。

首先，分行可以結(jié)合本地特色和自身稟賦，主打?qū)?、代發(fā)、或是存款等特色業(yè)務(wù)，不再要求各地分行統(tǒng)一指標(biāo)、不強(qiáng)制統(tǒng)一排名。

其實(shí)每次看排名，提心吊膽的除了排名靠后的分行，也還有一些排名靠前的分行。因?yàn)樗麄儾恢朗裁磿r(shí)候自己就會(huì)掉到后面去了。與其揮起鞭子，不如舞動(dòng)旗幟，把人當(dāng)人看，激發(fā)人的斗志和士氣。

回歸本地做優(yōu)勢(shì)，打出士氣做出亮點(diǎn)，打造奮斗者隊(duì)伍，一個(gè)分行一個(gè)分行地突破，這樣分行成了，全行才能成。

其次，把大多數(shù)先進(jìn)和后進(jìn)的排名，下沉放到分行對(duì)支行的管理上，因?yàn)橥环中邢拢械耐|(zhì)化程度相對(duì)是比較高的，這樣的排名，才更有參考意義，改進(jìn)的方向，也會(huì)更加清晰。

第三，把總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、賦能支行的工作，交給分行，而不是總行包攬。

第四，分行可以做又好又對(duì)的事情：零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是“苦累細(xì)慢”，需要結(jié)合本地特色，長期持續(xù)經(jīng)營，總行的統(tǒng)一指標(biāo)指揮棒，往往會(huì)忽略這種差異。更要命的是后總行指標(biāo)還經(jīng)常變，分行就要面臨一個(gè)選擇：是繼續(xù)做“對(duì)”的事情，持續(xù)做好本地業(yè)務(wù)經(jīng)營，還是去做“好”的事情，完成總行指標(biāo)，拿到更多獎(jiǎng)金。落實(shí)好分行靈活高效經(jīng)營，改變總行臃腫的煙囪，一切就會(huì)不同。

07 

寫到這里，全文就該結(jié)束了。

這就是我看到這條看似小小的消息后，對(duì)銀行底層經(jīng)營邏輯的思考和感悟，分享給你。

最后交代一句吧，大家共勉：做個(gè)人、算好賬、站地上、向前走、莫回頭。

祝福每一個(gè)想變得更好的銀行人。