高德在本地出行領域第二的位置已經很久了。

盡管自去年7月份滴滴進入窗口期，高德成了最大的受益者，單量一度漲幅超三倍。

但直到今年8月，滴滴還是維持在日均單量2000萬，高德則是650萬單，峰值700萬。

高德和滴滴走了兩條不同的路，前者從2017年進入打車市場后，就選擇避開滴滴鋒芒，不做打車平臺，而是做“打車平臺的平臺”，只提供流量入口，接入數量不等的網約車平臺，用戶在高德上可以實現“一鍵下單，多平臺叫車”。

兩者也在很多時候保持著一種曖昧的關系，比如高德的聚合模式就接入了滴滴，滴滴網約車是高德聚合平臺上的單量大頭。

2019年，高德總裁接受采訪時還說，“我們的長項是互聯網，我們是空軍，地面我們沒有能力也沒有興趣參與。”

只是最近，高德的自營打車業務“火箭出行”悄然上線，僅在北京運行。

用高德的話來說，高德打車堅守聚合平臺定位，火箭出行的目標是進行下一代網約車模式探索，暫時沒有開新城計劃。

面對著聚合打車市場的瓶頸，高德除了布局本地生活之外，還選擇了向滴滴腹地探索。

這份小心翼翼的背后，反映的是高德正在遭遇的兩難困境。

從地圖到本地出行

作為一款在線地圖軟件，高德正在走一條地圖之外的路。

早年間的高德，還是主要做的是汽車導航、無線互聯網位置服務，客戶大多是寶馬、本田、雪佛蘭、新浪、Google等企業，向它們提供位置服務。

之后隨著移動互聯網時代到來，高德擴展了自身的業務，陸續上線外賣、代駕、團購等本地生活服務，與此同時，高德也在和百度地圖搶占著在線地圖領域的頭把交椅。

2014年時，百度地圖市占率第一，高德第二，不過差距并不大，一個27.7%，一個27.4%。

同一年，阿里以總價13.9億美元的價格全資收購了高德，俞永福入主高德后，首先就砍掉了那些O2O業務，宣布專注地圖基礎技術，“三年內無商業目標”。

那段日子里，俞永福常用的自稱是“理工男”，他把這家公司的風格定義為：務實、直接、技術流，努力把高德打造成最專業的出行和位置服務公司。

只是作為一家免費的導航公司，每年更新地圖的數千人力投入，億級規模的信息點更新，以及每年數十億的資本投入，沒商業目標可以，沒商業模式不行。

高德地圖和百度地圖走了兩條不同的路。

百度縱向垂直，加碼“地圖+智慧交通”，以高精度地圖技術融入自動駕駛；高德橫向擴展， 擁抱“地圖+O2O”，全面打通阿里的本地生活服務體系，成為流量入口以及其他業務底層工具。

誰優誰劣不好說，都是服務于集團自身業務線的延伸與擴展，不過根據艾瑞數據，2020年8月，高德地圖APP的獨立設備數就來到了50217萬臺，而百度地圖只有其64.15%。

這與高德地圖大力發展本地生活業務不無關系，依托于阿里生態的流量支持，先是在2017年上線打車業務，隨后又對標大眾點評，推出“高德指南”，接入本地餐飲、酒店等團購。

去年7月，高德召開了品牌升級發布會，宣布升級為“出門好生活開放服務平臺”，更是提出了“高德地圖，哪兒都熟”的口號。

作為阿里系里第三個達到一億DAU的app（前兩個是淘寶、支付寶），高德被賦予這樣的重任可以理解，地圖-本地出行-本地生活服務的三級跳路徑也很自然，唯一的問題就是在這個路徑上還有其它玩家。

高德需要想象空間

首先就是本地出行領域繞不過去的巨頭，滴滴。

在滴滴被下架之前，有數據統計，當時滴滴占有91%的網約車市場份額，高德、美團、曹操等品牌分食剩下的9%。

本以為這樣的局面會一直持續下去，但去年的變故，讓網約車市場又起了一些變化。

一邊是滴滴在拼命穩固自己的基本盤，一邊是各大網約車勢力蓄勢待發搶占市場，最終高德在這場混戰中分得一杯羹。

時至今天，訂單量排名行業第一、第二的滴滴與高德，已經成了自營和聚合平臺的代表，尤其是今年9月份，高德宣布聚合打車業務已實現盈利。

盈利的分水嶺在每日單量 550 萬單- 600 萬單，達到這一規模，高德就可以在扣除 B、C 端補貼、返點、總部費用后的毛利為正。

這意味著兩種模式都能跑通，剩下的就是如果擴大自身規模的問題。

事實上，聚合打車市場到了一定規模，很難突破增量市場，高德除了布局本地生活服務外，自營打車業務自然會是存量市場中的必爭之地。

其實2017年高德剛以聚合平臺切入網約車行業時，和滴滴有過一番甜蜜期。

畢竟程維自己就是阿里出身，創業初期還是拿的阿里投資，支付寶也給滴滴開放流量入口，甚至滴滴網約車最初的定位導航還是由高德提供的。所以，高德一開始做聚合平臺，滴滴也開放了自身運力池。

雙方似乎達成了某種「你給我拉來增量用戶，我給你擴大運力供給」的所謂共贏關系，但仔細品位，會發現這種關系并不禁得起推敲。

對于滴滴來說，它能獲得的就只有高德以派單形式分過來的有限訂單量，而對高德打車來說，滴滴龐大的司機群既擴充了高德的運力池，還分流了一些本該直接去往滴滴的訂單，甚至于到2019年滴滴還一度是高德平臺上的單量大頭。

隨著美團騰訊華為等大廠都紛紛試水聚合打車業務，滴滴也防御性開啟“網約車開放平臺”，直接下場搶奪第三方出行平臺資源，兩者之間的競合關系愈發明顯。

這次高德推出自營打車業務，也未必不是一種戰略性補充行為。

聚合打車平臺的護城河從技術上看，是數字地圖，從C端來說，是流量規模，高德在這兩者上有優勢，但相比其他大廠并不大。

雖然聚合平臺規模化后，邊際成本低，按單向第三方接入公司收取服務費的利潤也很可觀，但這種合作的模式在市場進入存量空間后，顯然缺乏想象空間。

據專業人士稱，“高德打車業務……每單按單收入1.5-2.5元。”而與之相比，滴滴及其它自營網約車平臺抽成比例大概在20-30%。

這些因素無不促使著高德像文章開頭說的那樣去“探索下一代網約車模式”。

網約車不是本地出行的未來

高德在本地出行業務上的出路，或許并不在網約車本身。

因為相比于滴滴，高德的使用場景還是略有不同的，用戶打開滴滴往往就是明確目的地在哪，直接打上車就走。

而對于高德，用戶認知還是停留在地圖上，對于目的地會有一定的模糊性。

舉個例子，當你去深夜到達一個陌生城市想吃飯，你肯定不會直接打開滴滴，隨便叫來一輛車然后讓司機帶你去當地最好的餐廳，你或許會先打開美團自己檢索，再打車前往，又或許會在高德上打開地圖確認地點，再調用高德的打車服務。

同樣的，當你想找一個合適的臺球廳，你也可能會在高德上直接輸入臺球，然后根據地圖的檢索結果再安排出行，而這就是高德對于滴滴可以突破的地方。

從本地出行過度到本地生活服務上，高德其實可以把美團和滴滴的活都干了。

本地生活服務這個市場上，分兩部分，一個是到家服務，就是諸如外賣，社區團購、保潔等，這是美團、餓了么等專注本地生活服務軟件起家的地方。

而另一個，是到店服務，包括餐飲、打車、酒店等需求，和到家服務不同的是，到店服務，和地理位置關聯極高。

并不只是說，用戶有了需求之后，平臺就能直接線上滿足，它需要平臺在提供生活服務場所選擇之后，還得提供道路選擇，出行路況等信息。

從目前互聯網公司的基因來看，美團專注于解決“如何到家”，滴滴可以解決的問題是“怎么去”，而高德是可以解決“我去哪”的問題，就像去年俞永福在高德品牌升級發布會上說的那樣，一張地圖承載衣食住行。

事實上，網約車行業近幾年已沒什么顯著創新，在盈利、規模、效率都愈發趨于靜止的情況下，單靠一些你搶我三尺，我奪你一米的小打小鬧，是沒法成長為一個更有想象力的生意的。

在現在整個互聯網都面臨增長瓶頸的時候，真正決定網約車市場規模的，不是各家推出了什么新業務，也不是各家發放了多少補貼，而是消費者的購買力和消費欲望。

連雙十一都過得靜悄悄，高德如何定義自己的打車業務就顯得尤為關鍵。

相比于又一次掀起打車大戰，解決“我能去哪”在這個上岸躺平的時代或許是更重要的命題。